歷史發(fā)展到今天，隨著社會分工的進一步深化，在市場經濟中出現了新的專門出賣“策對”而并不在意它用與不用的行當，這就是所謂的賣點子，也就是說，將納策與用人分離開來也不是一件十分困難的事。請“外腦”來企業(yè)作一番策劃或者買一個現成的設計方案，然后由自己組織實施并無不可。在企業(yè)內部也是一樣，關鍵是要擺脫人治的慣性，用制度進行管理。納策使用納策的制度，用人使用用人的制度，避免情感糾葛。在通過立項，討論方案時，應當就方案談方案，與此方案由誰提出無關。以最大限度的減少市場風險為目的，大家都可以橫挑鼻子豎挑眼。需要在兩種方案做出取舍時，以它們各自能夠為企業(yè)帶來利益的大小和可靠程度作為取舍的標準，絕不能循私情。當一個事關全局的方案被大家認可后，就應當成為企業(yè)集體的意志，應當綜合運用企業(yè)的現有資源實現最佳組合組織實施，并非一定要由方案的提出者去執(zhí)行，丟開企業(yè)原有的執(zhí)行機構另搞一套。

    在現代企業(yè)中，決策層面與執(zhí)行層面往往有著比較明確的分工，方案的論證是一回事，執(zhí)行又是一回事。一個方案在決策層面被選擇、通過之后，交由執(zhí)行層面去落實，可以更好的利用已經形成的資源優(yōu)勢。一般說來，執(zhí)行層面的分工應當是人盡其才的，“左右臂膀”都不可或缺，不可能因某一個提出方案后就可以由其中之一全面替代，以偏概全。執(zhí)行層面必須從企業(yè)的整體利益出發(fā)協調動作，將方案通過過程中的個人恩怨放在一邊。“左右臂膀”兩相比較，或許有人以某一方面的策劃見長，另一人更具有協調能力，更善于料理事務。否則，既有的組合不是人浮于事就是組成有缺陷，都是應當克服的，假如有人是潛在的“傾危之士”，他要另謀高就也不必強留。

    反過來說，企業(yè)的“老總”只有放棄將企業(yè)的發(fā)展寄托于“人治”的企盼，嚴格用制度納策與用人，打破選用誰的方案就一定要重用誰的思維慣性，才能保證方案醞釀過程中的客觀性，防止內部利益相關者利用方案爭資源、爭地位等不良傾向，將企業(yè)的發(fā)展建立在更為可靠的基礎之上。

    當一個方案被選中，而另一個方案被淘汰之后，將選中的方案交由被淘汰方案的提出者去執(zhí)行，或者吸納其參與執(zhí)行，在執(zhí)行中發(fā)揮其獨當一面的作用，這并非不可能。因為作為企業(yè)內部的利益相關者，大家有更高層次的共同利益存在，不僅可以求同存異，而且應當共同致力于企業(yè)的發(fā)展。作為自己提出的方案被否決的執(zhí)行者，畢竟認真思考過相關問題，在執(zhí)行既定方案時完全有可能給予合理地補充，有利于既定方案的進一步完善。更重要的是，這種求同存異的執(zhí)行方式有利于管理團隊的穩(wěn)定，有利于執(zhí)行者積累經驗，從而提高企業(yè)的執(zhí)行力。如果能達到這種效果，也就可以更好的理性對待方案決擇中的沖突，既不至于因人廢言，也不會出于對強勢人物的照顧而接受并不理想的藍圖，“老總”們也就不會再為納策與用人的兩難選擇而憂慮了。