贏利之道：商業(yè)模式創(chuàng)新經(jīng)營

    贏利的問題，是每個公司都需要考慮第一問題，也是大家都感興趣的話題。贏利之道呢，很容易理解，也就是贏利的方法，贏利的思路。那么，我們的企業(yè)經(jīng)營之路該怎么走？魯迅先生說的好：“其實地上并沒有路，走的人多了，也就有了路。”在企業(yè)成長壯大中，魯迅先生的警句給予我們力量，鼓勵我們一定要積極努力，勇于探索，開辟道路。

    但是目前的情況卻往往令人困惑，積極努力、勇于探索未必能解決問題。我想大家經(jīng)常會遇到堵車的煩惱：一到上下班高峰，就說咱們北京北四環(huán)吧，十四車道，是足夠?qū)挸ǖ拇蟮腊�，卻往往是車如潮涌，大擺長龍，爬行緩慢，蔚為壯觀。企業(yè)經(jīng)營同樣如此，也往往是類似的面孔，熟悉的手段，相同的思路，擠上同一條道，于是是千軍萬馬過獨木橋，大家誰也走不動。所以現(xiàn)實給我們的啟示是，企業(yè)經(jīng)營必須善于創(chuàng)新，反套用魯迅先生的話就是：“地上本來就有路，走的人多了，也就沒有路”！企業(yè)經(jīng)營要想脫穎而出，必須“不走尋常路”。這也是我們《贏利之道――新經(jīng)濟時代的商業(yè)模式創(chuàng)新》課程的指導(dǎo)思想。

    好，我們先從身邊的事情――奧運會說起�？纯�“不走尋常路”的創(chuàng)新是如何促進社會進步、改變事態(tài)發(fā)展的。眾所周知，奧運會是全球體育和人文的最大盛宴和聚會，多少年來它承載著激情、自豪、光榮和夢想，能在自己的國度里成功舉辦奧運會，是我們每個朋友的夢想。大家一定記得，2001年7月13日薩馬蘭奇先生在莫斯科宣布“北京成為2008年奧運會主辦城市”的那一剎那，我們13億人民是如何的萬眾歡呼、激情燃燒、舉國沸騰的，許多同胞激動得留下滿臉幸福的淚水。但是并不為所有人知道的是，在1984年以前，奧運會的承辦主要是靠強制指定，那個時候并沒有哪個國家愿意舉辦奧運會，更談不上是大眾期盼或者競爭承辦，甚至可以說是各個國家都是避之不及。為什么呢？原因很簡單而情況嚴(yán)重：舉辦奧運會開支太大、收入太少，賠錢太厲害，大家都害怕了。

    1972年第20屆慕尼黑奧運會欠債多年未清，1976年第21屆蒙特利爾奧運會欠10億美元，差點讓該市市政府破產(chǎn)。1980第22屆莫斯科奧運會花費90億美元，而381家贊助商總共贊助收入才約900萬美元。1984的洛杉磯奧運會當(dāng)初美國政府拒絕承辦，直到最后由天才的商人彼得•尤伯羅斯出面負(fù)責(zé)組織，才一舉改寫了奧運會傳承的歷史。尤伯羅斯大力開源節(jié)流，銳意創(chuàng)新經(jīng)營。大家都知道，舉辦奧運會最大的兩項開支是蓋新體育館和奧運村。尤伯羅斯舉張不要蓋奧運村了，借用附近的三所大學(xué)學(xué)生宿舍一共2萬名公寓來提供臨時接待；比賽場館也多半是利用現(xiàn)有的設(shè)施，沒有大興土木新建場館。同時一方面大力縮減正規(guī)工作人員，常規(guī)工作人員減半；另一方面大力招募志愿者以獲得支持。在開源方面，尤伯羅斯更是力所能及盡量多收錢：大幅度提高門票價格，同時幾乎各項設(shè)施都明碼標(biāo)價，一間小型電視廣播室收費50萬，就連火炬?zhèn)鬟f每公里也要收3000美元。在贊助費創(chuàng)收方面更是銳意創(chuàng)新：只限定30家企業(yè)最終有資格贊助，每個行業(yè)一家，每家最低贊助門檻400萬美元。贊助方案公布后，各行業(yè)內(nèi)冤家對手大打出手，可口可樂和百氏可樂競相競爭，最后可口可樂以1260萬美元獲得獨家贊助資格；柯達(dá)認(rèn)為400萬太貴只愿意出100萬美元，尤伯羅斯立刻飛到日本找到富士總裁，富士正愁找不到進軍美國的敲門磚，喜出望外立刻以700萬的贊助費用成交；通用900萬超越豐田；最高莫過于電視轉(zhuǎn)播權(quán)的拍賣，美國三大電視網(wǎng)角逐競拍，最終NBC以1.2億獲得轉(zhuǎn)播權(quán)。

    結(jié)果是尤伯羅斯成功的運用了2：8原則，30家贊助商共贊助3. 85億美元，而1980年莫斯科381家贊助商才贊助900萬。最后，洛杉磯奧運會總共收入7.6億，贏利2.5億美金，成為人類歷史上第一次贏利的奧運會。自此之后，奧運會成了市長發(fā)財?shù)臋C會，各地爭相搶辦。如今的奧運會更是不可同日而語了，奧運會早已擺脫了無人問津的尷尬境地，已經(jīng)成為各個國家爭搶的難得良機。我們今年北京奧運會，僅紀(jì)念品――奧運祥云火炬就發(fā)行20萬只，每只售價2990元，收入好幾億人民幣。延續(xù)了2000多年的奧運會，順利得以傳承光大。

    回頭看奧運承辦的發(fā)展史，尤伯羅斯利用奧運會全球唯一的資源優(yōu)勢，通過贊助限制企業(yè)數(shù)量和設(shè)置贊助門檻成功營造了機會的稀缺性并提升了商業(yè)價值，同時大力開源節(jié)流并最終一舉獲利，讓洛杉磯奧運會成為奧運發(fā)展史的里程碑。我們說，面臨困難時往往并不是沒有出路，而是我們沒有找到解決問題的思路，關(guān)鍵是要找到原來的問題點，并針對問題點找到解決辦法。尤伯羅斯通過不走尋常路的思維創(chuàng)新，使用嶄新的商業(yè)經(jīng)營方法成功突破了奧運會千年以來嚴(yán)重虧損的困境，營造了奧運會獲利經(jīng)營的成功模式，進一步鑄就了奧運會的輝煌。

    和困境中的奧運會一樣，面臨激烈競爭的企業(yè)經(jīng)營同樣需要如此突破。我們說，沒有夕陽的產(chǎn)業(yè)，只有夕陽的企業(yè)；沒有夕陽的企業(yè)，只有夕陽的思維。我們再看看一個身邊的例子：一家即將破產(chǎn)的罐頭廠如何通過思維創(chuàng)新走向新生。

    1992正值國退民進的開始，山東沂源縣一名曾擔(dān)任縣外經(jīng)委主任的朱姓國家干部辭職下海，買下當(dāng)?shù)匾患姨潛p超過千萬元的國有罐頭廠。所謂買下，并沒有花一分錢，只是開出遠(yuǎn)期期票――以用項目救活罐頭廠、養(yǎng)活數(shù)百名工人、外加承擔(dān)原廠450萬元債務(wù)為條件將罐頭廠盤下。盤下罐頭廠后想引進國外先進的生產(chǎn)設(shè)備。但是負(fù)債累累的朱廠長沒有錢來買設(shè)備，就想設(shè)法通過做補償貿(mào)易來解決問題。罐頭廠最終成功引進國外生產(chǎn)設(shè)備的解決方案是――在國內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品，用未來5年內(nèi)的產(chǎn)品出口返銷來抵償設(shè)備采購款，同時部分付款來還清設(shè)備款，結(jié)果是引進先進流水生產(chǎn)設(shè)備并一口氣簽下了800 多萬美元的單子。1993年初，在20多個德國專家、技術(shù)人員的指導(dǎo)下，開始調(diào)試生產(chǎn)線生產(chǎn)產(chǎn)品。此時正值德國舉辦國際性食品博覽會，朱廠長單刀赴會，在華僑的幫助下在德國摩尼黑和瑞士洛桑簽下第一批業(yè)務(wù)――3000噸蘋果汁，合約額500多萬美元。罐頭廠利用此合同預(yù)付款采購了原材料并啟動了新的生產(chǎn)線，由此掘得第一桶金。此后的發(fā)展是一帆風(fēng)順，他們找到當(dāng)時國內(nèi)的產(chǎn)品空白――果汁飲料，后發(fā)先至，迅速發(fā)展壯大并占領(lǐng)了最高點。1994年，該企業(yè)總部從山東遷到北京，如今已發(fā)展成為國內(nèi)最大的果汁廠家。我們很多朋友每天飲用的果汁飲料，都是該企業(yè)生產(chǎn)的。說到這里，大家一定猜得出來，原來那家即將破產(chǎn)的罐頭廠是誰？它就是今天匯源集團的前身。而當(dāng)年只買得起一張飛機票、沒帶翻譯單刀赴會到德國參加食品博覽會的廠長，就是今天的著名企業(yè)家朱新禮，當(dāng)然現(xiàn)在已是身價數(shù)十億了。

    我們回頭梳理一下，匯源的發(fā)展思路是，用養(yǎng)活企業(yè)的承諾盤下國有罐頭廠，通過補償貿(mào)易用未來的產(chǎn)品輸出換進先進的生產(chǎn)線，用海外合同訂單預(yù)付款來啟動生產(chǎn)線，并利用新合同融資、還款，就是這樣實現(xiàn)了原始積累并不斷滾動發(fā)展，最終找到果汁這個在中國還沒有形成氣候的產(chǎn)品，然后利用先發(fā)優(yōu)勢，迅速做成行業(yè)的老大。

    我們通過這兩個真實的案例，能總結(jié)出來什么呢？成功一定有方法，經(jīng)營一定有思路。這兩個案例都展示了清晰的商業(yè)思路。這里，我們把這種經(jīng)營思路稱之為商業(yè)模式。具體什么是商業(yè)模式呢？