贏利之道：商業(yè)模式創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)
贏利的問(wèn)題，是每個(gè)公司都需要考慮第一問(wèn)題，也是大家都感興趣的話(huà)題。贏利之道呢，很容易理解，也就是贏利的方法，贏利的思路。那么，我們的企業(yè)經(jīng)營(yíng)之路該怎么走？魯迅先生說(shuō)的好：“其實(shí)地上并沒(méi)有路，走的人多了，也就有了路。”在企業(yè)成長(zhǎng)壯大中，魯迅先生的警句給予我們力量，鼓勵(lì)我們一定要積極努力，勇于探索，開(kāi)辟道路。
但是目前的情況卻往往令人困惑，積極努力、勇于探索未必能解決問(wèn)題。我想大家經(jīng)常會(huì)遇到堵車(chē)的煩惱：一到上下班高峰，就說(shuō)咱們北京北四環(huán)吧，十四車(chē)道，是足夠?qū)挸ǖ拇蟮腊�，卻往往是車(chē)如潮涌，大擺長(zhǎng)龍，爬行緩慢，蔚為壯觀(guān)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)同樣如此，也往往是類(lèi)似的面孔，熟悉的手段，相同的思路，擠上同一條道，于是是千軍萬(wàn)馬過(guò)獨(dú)木橋，大家誰(shuí)也走不動(dòng)。所以現(xiàn)實(shí)給我們的啟示是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須善于創(chuàng)新，反套用魯迅先生的話(huà)就是：“地上本來(lái)就有路，走的人多了，也就沒(méi)有路”！企業(yè)經(jīng)營(yíng)要想脫穎而出，必須“不走尋常路”。這也是我們《贏利之道――新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的商業(yè)模式創(chuàng)新》課程的指導(dǎo)思想。
好，我們先從身邊的事情――奧運(yùn)會(huì)說(shuō)起。看看“不走尋常路”的創(chuàng)新是如何促進(jìn)社會(huì)進(jìn)步、改變事態(tài)發(fā)展的。眾所周知，奧運(yùn)會(huì)是全球體育和人文的最大盛宴和聚會(huì)，多少年來(lái)它承載著激情、自豪、光榮和夢(mèng)想，能在自己的國(guó)度里成功舉辦奧運(yùn)會(huì)，是我們每個(gè)朋友的夢(mèng)想。大家一定記得，2001年7月13日薩馬蘭奇先生在莫斯科宣布“北京成為2008年奧運(yùn)會(huì)主辦城市”的那一剎那，我們13億人民是如何的萬(wàn)眾歡呼、激情燃燒、舉國(guó)沸騰的，許多同胞激動(dòng)得留下滿(mǎn)臉幸福的淚水。但是并不為所有人知道的是，在1984年以前，奧運(yùn)會(huì)的承辦主要是靠強(qiáng)制指定，那個(gè)時(shí)候并沒(méi)有哪個(gè)國(guó)家愿意舉辦奧運(yùn)會(huì)，更談不上是大眾期盼或者競(jìng)爭(zhēng)承辦，甚至可以說(shuō)是各個(gè)國(guó)家都是避之不及。為什么呢？原因很簡(jiǎn)單而情況嚴(yán)重：舉辦奧運(yùn)會(huì)開(kāi)支太大、收入太少，賠錢(qián)太厲害，大家都害怕了。
1972年第20屆慕尼黑奧運(yùn)會(huì)欠債多年未清，1976年第21屆蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)欠10億美元，差點(diǎn)讓該市市政府破產(chǎn)。1980第22屆莫斯科奧運(yùn)會(huì)花費(fèi)90億美元，而381家贊助商總共贊助收入才約900萬(wàn)美元。1984的洛杉磯奧運(yùn)會(huì)當(dāng)初美國(guó)政府拒絕承辦，直到最后由天才的商人彼得•尤伯羅斯出面負(fù)責(zé)組織，才一舉改寫(xiě)了奧運(yùn)會(huì)傳承的歷史。尤伯羅斯大力開(kāi)源節(jié)流，銳意創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)。大家都知道，舉辦奧運(yùn)會(huì)最大的兩項(xiàng)開(kāi)支是蓋新體育館和奧運(yùn)村。尤伯羅斯舉張不要蓋奧運(yùn)村了，借用附近的三所大學(xué)學(xué)生宿舍一共2萬(wàn)名公寓來(lái)提供臨時(shí)接待；比賽場(chǎng)館也多半是利用現(xiàn)有的設(shè)施，沒(méi)有大興土木新建場(chǎng)館。同時(shí)一方面大力縮減正規(guī)工作人員，常規(guī)工作人員減半；另一方面大力招募志愿者以獲得支持。在開(kāi)源方面，尤伯羅斯更是力所能及盡量多收錢(qián)：大幅度提高門(mén)票價(jià)格，同時(shí)幾乎各項(xiàng)設(shè)施都明碼標(biāo)價(jià)，一間小型電視廣播室收費(fèi)50萬(wàn)，就連火炬?zhèn)鬟f每公里也要收3000美元。在贊助費(fèi)創(chuàng)收方面更是銳意創(chuàng)新：只限定30家企業(yè)最終有資格贊助，每個(gè)行業(yè)一家，每家最低贊助門(mén)檻400萬(wàn)美元。贊助方案公布后，各行業(yè)內(nèi)冤家對(duì)手大打出手，可口可樂(lè)和百氏可樂(lè)競(jìng)相競(jìng)爭(zhēng)，最后可口可樂(lè)以1260萬(wàn)美元獲得獨(dú)家贊助資格；柯達(dá)認(rèn)為400萬(wàn)太貴只愿意出100萬(wàn)美元，尤伯羅斯立刻飛到日本找到富士總裁，富士正愁找不到進(jìn)軍美國(guó)的敲門(mén)磚，喜出望外立刻以700萬(wàn)的贊助費(fèi)用成交；通用900萬(wàn)超越豐田；最高莫過(guò)于電視轉(zhuǎn)播權(quán)的拍賣(mài)，美國(guó)三大電視網(wǎng)角逐競(jìng)拍，最終NBC以1.2億獲得轉(zhuǎn)播權(quán)。
結(jié)果是尤伯羅斯成功的運(yùn)用了2：8原則，30家贊助商共贊助3. 85億美元，而1980年莫斯科381家贊助商才贊助900萬(wàn)。最后，洛杉磯奧運(yùn)會(huì)總共收入7.6億，贏利2.5億美金，成為人類(lèi)歷史上第一次贏利的奧運(yùn)會(huì)。自此之后，奧運(yùn)會(huì)成了市長(zhǎng)發(fā)財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì)，各地爭(zhēng)相搶辦。如今的奧運(yùn)會(huì)更是不可同日而語(yǔ)了，奧運(yùn)會(huì)早已擺脫了無(wú)人問(wèn)津的尷尬境地，已經(jīng)成為各個(gè)國(guó)家爭(zhēng)搶的難得良機(jī)。我們今年北京奧運(yùn)會(huì)，僅紀(jì)念品――奧運(yùn)祥云火炬就發(fā)行20萬(wàn)只，每只售價(jià)2990元，收入好幾億人民幣。延續(xù)了2000多年的奧運(yùn)會(huì)，順利得以傳承光大。
回頭看奧運(yùn)承辦的發(fā)展史，尤伯羅斯利用奧運(yùn)會(huì)全球唯一的資源優(yōu)勢(shì)，通過(guò)贊助限制企業(yè)數(shù)量和設(shè)置贊助門(mén)檻成功營(yíng)造了機(jī)會(huì)的稀缺性并提升了商業(yè)價(jià)值，同時(shí)大力開(kāi)源節(jié)流并最終一舉獲利，讓洛杉磯奧運(yùn)會(huì)成為奧運(yùn)發(fā)展史的里程碑。我們說(shuō)，面臨困難時(shí)往往并不是沒(méi)有出路，而是我們沒(méi)有找到解決問(wèn)題的思路，關(guān)鍵是要找到原來(lái)的問(wèn)題點(diǎn)，并針對(duì)問(wèn)題點(diǎn)找到解決辦法。尤伯羅斯通過(guò)不走尋常路的思維創(chuàng)新，使用嶄新的商業(yè)經(jīng)營(yíng)方法成功突破了奧運(yùn)會(huì)千年以來(lái)嚴(yán)重虧損的困境，營(yíng)造了奧運(yùn)會(huì)獲利經(jīng)營(yíng)的成功模式，進(jìn)一步鑄就了奧運(yùn)會(huì)的輝煌。
和困境中的奧運(yùn)會(huì)一樣，面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)同樣需要如此突破。我們說(shuō)，沒(méi)有夕陽(yáng)的產(chǎn)業(yè)，只有夕陽(yáng)的企業(yè)；沒(méi)有夕陽(yáng)的企業(yè)，只有夕陽(yáng)的思維。我們?cè)倏纯匆粋€(gè)身邊的例子：一家即將破產(chǎn)的罐頭廠(chǎng)如何通過(guò)思維創(chuàng)新走向新生。
1992正值國(guó)退民進(jìn)的開(kāi)始，山東沂源縣一名曾擔(dān)任縣外經(jīng)委主任的朱姓國(guó)家干部辭職下海，買(mǎi)下當(dāng)?shù)匾患姨潛p超過(guò)千萬(wàn)元的國(guó)有罐頭廠(chǎng)。所謂買(mǎi)下，并沒(méi)有花一分錢(qián)，只是開(kāi)出遠(yuǎn)期期票――以用項(xiàng)目救活罐頭廠(chǎng)、養(yǎng)活數(shù)百名工人、外加承擔(dān)原廠(chǎng)450萬(wàn)元債務(wù)為條件將罐頭廠(chǎng)盤(pán)下。盤(pán)下罐頭廠(chǎng)后想引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備。但是負(fù)債累累的朱廠(chǎng)長(zhǎng)沒(méi)有錢(qián)來(lái)買(mǎi)設(shè)備，就想設(shè)法通過(guò)做補(bǔ)償貿(mào)易來(lái)解決問(wèn)題。罐頭廠(chǎng)最終成功引進(jìn)國(guó)外生產(chǎn)設(shè)備的解決方案是――在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品，用未來(lái)5年內(nèi)的產(chǎn)品出口返銷(xiāo)來(lái)抵償設(shè)備采購(gòu)款，同時(shí)部分付款來(lái)還清設(shè)備款，結(jié)果是引進(jìn)先進(jìn)流水生產(chǎn)設(shè)備并一口氣簽下了800 多萬(wàn)美元的單子。1993年初，在20多個(gè)德國(guó)專(zhuān)家、技術(shù)人員的指導(dǎo)下，開(kāi)始調(diào)試生產(chǎn)線(xiàn)生產(chǎn)產(chǎn)品。此時(shí)正值德國(guó)舉辦國(guó)際性食品博覽會(huì)，朱廠(chǎng)長(zhǎng)單刀赴會(huì)，在華僑的幫助下在德國(guó)摩尼黑和瑞士洛桑簽下第一批業(yè)務(wù)――3000噸蘋(píng)果汁，合約額500多萬(wàn)美元。罐頭廠(chǎng)利用此合同預(yù)付款采購(gòu)了原材料并啟動(dòng)了新的生產(chǎn)線(xiàn)，由此掘得第一桶金。此后的發(fā)展是一帆風(fēng)順，他們找到當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品空白――果汁飲料，后發(fā)先至，迅速發(fā)展壯大并占領(lǐng)了最高點(diǎn)。1994年，該企業(yè)總部從山東遷到北京，如今已發(fā)展成為國(guó)內(nèi)最大的果汁廠(chǎng)家。我們很多朋友每天飲用的果汁飲料，都是該企業(yè)生產(chǎn)的。說(shuō)到這里，大家一定猜得出來(lái)，原來(lái)那家即將破產(chǎn)的罐頭廠(chǎng)是誰(shuí)？它就是今天匯源集團(tuán)的前身。而當(dāng)年只買(mǎi)得起一張飛機(jī)票、沒(méi)帶翻譯單刀赴會(huì)到德國(guó)參加食品博覽會(huì)的廠(chǎng)長(zhǎng)，就是今天的著名企業(yè)家朱新禮，當(dāng)然現(xiàn)在已是身價(jià)數(shù)十億了。
我們回頭梳理一下，匯源的發(fā)展思路是，用養(yǎng)活企業(yè)的承諾盤(pán)下國(guó)有罐頭廠(chǎng)，通過(guò)補(bǔ)償貿(mào)易用未來(lái)的產(chǎn)品輸出換進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)線(xiàn)，用海外合同訂單預(yù)付款來(lái)啟動(dòng)生產(chǎn)線(xiàn)，并利用新合同融資、還款，就是這樣實(shí)現(xiàn)了原始積累并不斷滾動(dòng)發(fā)展，最終找到果汁這個(gè)在中國(guó)還沒(méi)有形成氣候的產(chǎn)品，然后利用先發(fā)優(yōu)勢(shì)，迅速做成行業(yè)的老大。
我們通過(guò)這兩個(gè)真實(shí)的案例，能總結(jié)出來(lái)什么呢？成功一定有方法，經(jīng)營(yíng)一定有思路。這兩個(gè)案例都展示了清晰的商業(yè)思路。這里，我們把這種經(jīng)營(yíng)思路稱(chēng)之為商業(yè)模式。具體什么是商業(yè)模式呢？
