通用汽車(chē)：多品牌警示
多品牌戰(zhàn)略對(duì)提高市場(chǎng)占有率的好處是顯而易見(jiàn)的，但許多人忽略了多品牌的本質(zhì)仍然是單一定位戰(zhàn)略。多品牌戰(zhàn)略本身沒(méi)有錯(cuò)，但是合理定位各個(gè)品牌至關(guān)重要。通用汽車(chē)在其品牌定位上犯的錯(cuò)誤，當(dāng)為中國(guó)企業(yè)所借鑒。
通用汽車(chē)在多次請(qǐng)求政府資金援助未果的情況下，于2009年6月1日正式宣布申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，全球一片嘩然！是什么原因讓這個(gè)百年老店難以為繼？是混亂的多品牌策略！混亂的多品牌策略使通用汽車(chē)市場(chǎng)份額連年縮水，并導(dǎo)致嚴(yán)峻的資金鏈問(wèn)題、勞工問(wèn)題等。
利潤(rùn)導(dǎo)向成為始作俑者
威廉·杜蘭特1905年創(chuàng)建通用汽車(chē)公司，推行同一化戰(zhàn)略，確實(shí)為通用汽車(chē)帶來(lái)了短期的可觀利潤(rùn)�？筛鱾�(gè)品牌喪失原有的個(gè)性。與此同時(shí)，收購(gòu)的品牌由于沒(méi)有進(jìn)行合理規(guī)劃，混亂的局面也開(kāi)始逐漸產(chǎn)生，產(chǎn)品定位和價(jià)格區(qū)隔，并沒(méi)有呈現(xiàn)出明顯差異。當(dāng)阿爾弗雷德·斯隆在1921年接管通用時(shí)，通用汽車(chē)的品牌架構(gòu)簡(jiǎn)直是個(gè)品牌大雜燴。在價(jià)格方面，這些不同品牌之間的差異并不那么明顯。價(jià)格的趨同，必然導(dǎo)致內(nèi)部不同品牌之間的相互競(jìng)爭(zhēng)，由此形成巨大的內(nèi)耗。
斯隆接手之后，決意改變這種局面，他推行事業(yè)部制管理模式，篩選出5大品牌，并分別制定了相互沒(méi)有重疊的價(jià)格區(qū)間、經(jīng)過(guò)10年努力，通用汽車(chē)旗下各個(gè)品牌的定位逐漸被市場(chǎng)所認(rèn)同。然而，多品牌的發(fā)展容易趨于無(wú)序。到1958年，弗雷德里克·唐納掌握了通用汽車(chē)公司的領(lǐng)導(dǎo)大權(quán)，他決定通過(guò)"產(chǎn)品同一化"來(lái)增加利潤(rùn)。從此高層不再協(xié)調(diào)監(jiān)督下屬分公司，也不再保持和強(qiáng)調(diào)每種品牌的獨(dú)特特征，而是利潤(rùn)導(dǎo)向。同一化戰(zhàn)略確實(shí)為通用汽車(chē)帶來(lái)了短期的可觀利潤(rùn)�？墒锹馗鱾�(gè)品牌又都喪失了原有的個(gè)性。以至于在1983年，《財(cái)富》雜志在一期封面文章中，把通用汽車(chē)公司旗下的雪佛蘭、奧茲莫比爾、別克和龐蒂亞克4款車(chē)停放在一起的照片登在封面上，這4款車(chē)外形上看上去幾乎一模一樣！
接下來(lái)虎頭蛇尾的"土星計(jì)劃"及"老爺車(chē)"淡出歷史更讓通用受到重創(chuàng)。
"大品牌"帶來(lái)大麻煩
通用汽車(chē)產(chǎn)品線復(fù)雜凌亂的狀態(tài)依然如故，每個(gè)品牌的定位都十分模糊。 2000年，里克·瓦格納擔(dān)任通用汽車(chē)CEO,他宣稱(chēng)自己會(huì)是帶領(lǐng)通用汽車(chē)走出困境的最佳人選，但9年后，他的"進(jìn)一步降低成本"的努力不僅無(wú)力回天，反而使通用汽車(chē)越陷越深。由于來(lái)自美國(guó)政府的壓力，瓦格納于2009年3月30日被迫辭職，由韓德勝接任CEO.
為求奧巴馬政府資助，在韓德勝的領(lǐng)銜主導(dǎo)下，通用汽車(chē)將只保留4個(gè)核心品牌：雪佛蘭、別克、凱迪拉克和GMC,而旗下其他品牌諸如薩博（Saab）、悍馬（Hummer）、土星和龐蒂亞克等，都將被出售或關(guān)閉。根據(jù)通用汽車(chē)的破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)，其將在未來(lái)的60~90天內(nèi)成立一家精簡(jiǎn)的新公司，即新通用汽車(chē)，而舊通用汽車(chē)則包括那些將被剝離的部分。新通用意圖以更少的品牌和車(chē)型、更低的運(yùn)營(yíng)成本、更多的營(yíng)銷(xiāo)資源支持來(lái)增強(qiáng)與日本車(chē)爭(zhēng)奪消費(fèi)者的競(jìng)爭(zhēng)力--這使它在"大品牌"策略的道路上愈行愈遠(yuǎn)。
什么是"大品牌"策略？所謂"大品牌"策略，是傘型品牌策略的改頭換面，也就是旗下產(chǎn)品都共享一把品牌傘，它的實(shí)質(zhì)仍然是品牌延伸，只不過(guò)是在主品牌之下又推出一個(gè)產(chǎn)品品牌名稱(chēng)。這些副品牌、子品牌、主品牌、傘型品牌等品牌概念，在消費(fèi)者心里一點(diǎn)意義也沒(méi)有。大腦喜歡簡(jiǎn)單而厭惡復(fù)雜，消費(fèi)者只會(huì)用自己喜歡的品牌名字來(lái)區(qū)分不同的商品。
"大品牌"策略的致命問(wèn)題是，它既稀釋了主品牌，又限制了旗下品牌的發(fā)展?jié)摿Α?/p>
非常有趣的是，通用汽車(chē)新任CEO韓德勝曾自問(wèn)：如果斯隆再回到這個(gè)位置上，他會(huì)做什么來(lái)拯救通用汽車(chē)？現(xiàn)在看來(lái)，或許韓德勝永遠(yuǎn)也無(wú)法理解斯隆的理念。如今，除了凱迪拉克，通用的多品牌階梯已經(jīng)不復(fù)存在，而"瘦身計(jì)劃"也扼殺了重新構(gòu)筑品牌方陣的可能，"大品牌"將不可避免地帶來(lái)很多大麻煩。
未來(lái)的通用汽車(chē)將何去何從，依然充滿了變數(shù)。通用汽車(chē)的例子，帶給中國(guó)企業(yè)的啟示在于對(duì)多品牌戰(zhàn)略的重新認(rèn)識(shí)。公司在推行這類(lèi)品牌戰(zhàn)略時(shí)，需要使品牌之間互相補(bǔ)充，并不斷推陳出新，構(gòu)筑一個(gè)兼具多面進(jìn)攻和多面防御功能的品牌方陣，而不應(yīng)再花力氣去改變品牌的定位。很多情況下，如果你想讓一個(gè)品牌樣樣都有，往往帶來(lái)的結(jié)果是一無(wú)所有，品牌什么也代表不了。通用汽車(chē)在其品牌定位上犯的錯(cuò)誤，當(dāng)為中國(guó)企業(yè)所借鑒。
