在目標(biāo)管理的培訓(xùn)輔導(dǎo)中，我們經(jīng)常會說到“三個石匠的寓言”來幫助學(xué)員理解什么是目標(biāo)，什么是目標(biāo)管理。這個寓言是這樣的：有個人經(jīng)過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么？三個石匠有三個不同的回答。

    第一個石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃。”

    第二個石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”

    第三個石匠回答：“我正在蓋一座教堂。”

    如果我們用“自我期望”、“自我啟發(fā)”和“自我發(fā)展”三個指標(biāo)來衡量這三個石匠，我們會發(fā)現(xiàn)第一個石匠的自我期望值太低，在職場上，此人缺乏自我啟發(fā)的自覺和自我發(fā)展的動力。第二個石匠的自我期望值過高，在團(tuán)隊中，此人很可能是個特立獨(dú)行、“笑傲江湖”式的人物。第三個石匠的目標(biāo)才真正與工程目標(biāo)、團(tuán)隊目標(biāo)高度吻合，他的自我啟發(fā)意愿與自我發(fā)展行為才會與組織目標(biāo)的追求形成和諧的合力。

    管理大師德魯克曾說：“目標(biāo)管理改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與部屬共同協(xié)商具體的工作目標(biāo)，事先設(shè)立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，并且放手讓部屬努力去達(dá)成既定目標(biāo)。此種雙方協(xié)商一個彼此認(rèn)可的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的模式，自然會形成目標(biāo)管理與自我控制。

    中國企業(yè)有一種很不好的傾向，他們似乎認(rèn)為運(yùn)作、MBO、流程重組、ERP、CRM等等才是先進(jìn)的管理方式，而價值工程、目標(biāo)管理則已經(jīng)落后。事實上，只要企業(yè)還沒有改變其贏利組織的屬性，目標(biāo)管理就仍然是企業(yè)經(jīng)營管理中最有效的基礎(chǔ)管理手段之一，是經(jīng)理人技能提升的主要內(nèi)容。

    目標(biāo)管理的核心是，建立一個企業(yè)內(nèi)的目標(biāo)體系，全體員工各司其職、各盡其能，推進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成。在一個企業(yè)的目標(biāo)體系中，總經(jīng)理的目標(biāo)、部門經(jīng)理的目標(biāo)、車間主任的目標(biāo)，是各不相同的，但他們的目標(biāo)都和企業(yè)整體目標(biāo)息息相關(guān)。企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)，有賴于各部門目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

    一個優(yōu)秀的管理團(tuán)隊，必然會制定一個合理的企業(yè)目標(biāo)，把這個目標(biāo)分解成一系列的子目標(biāo)，并把這個目標(biāo)化到每一個員工的心里去，落實到每一個員工的行為中去。

    拿破侖曾經(jīng)說過：“一個不想當(dāng)元帥的士兵不是一個好士兵。”士兵有雄心壯志，有非常高的自我期望當(dāng)然是好事。但是一個總想著當(dāng)元帥的士兵，卻未必是連長需要的部下。在企業(yè)中，自我期望過高的員工，通常很難融入團(tuán)隊，也不能充分施展才能。

    我們常聽到老總們開會時會要求下屬們“各司其職、各盡所能”�？墒侨绻麊T工、經(jīng)理人不清楚自己的目標(biāo)，你怎么能要求他司其職、盡其能呢？

    經(jīng)理人、員工的目標(biāo)意識，是可以通過后天的培訓(xùn)而習(xí)得的，是需要企業(yè)管理團(tuán)隊著力去培養(yǎng)的。我曾憑經(jīng)驗比較過臺灣企業(yè)和大陸企業(yè)，相比之下，臺灣企業(yè)沒有太多的“文化”、“戰(zhàn)略”方面的華美辭藻，但企業(yè)的管理框架都比較清晰，細(xì)節(jié)比較精致。而大陸許多企業(yè)的管理只適合遠(yuǎn)觀，不便近看。

    從目標(biāo)管理的方法來看，我們就發(fā)現(xiàn)第三個石匠的回答正是企業(yè)所需要的。但更嚴(yán)格地說，他的回答仍然有目標(biāo)不夠明確之嫌。如果他能說出他是在做教堂的門柱或者穹頂，那么他對自己的目標(biāo)就更明確了。當(dāng)然，要石匠更清晰地知道自己的目標(biāo)，恐怕責(zé)任不在石匠，而是在石匠的上司了。