六是給足待遇，促其離開要職。沙裕豐建議，“老員工如果已經(jīng)完全不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，可采取高管人員的待遇但有所區(qū)別的方式，這個待遇只是基薪的待遇，不給績效薪酬，基薪和績效工資6:4，老員工可以不用工作，可以擔(dān)任咨詢、顧問等職務(wù)，但必須離開實職，然后給待遇。這個待遇比下面的中層管理者還是要高的。這樣老員工心里也平衡，同時他出去在新的市場中，也會找到新的位置。物質(zhì)上精神上都有保障，對以前的貢獻企業(yè)也是一種認可，也是一種補償，這樣管理者職務(wù)更替也會比較順暢。”

　　溝通是第一位的　　在上述四種方式中，不管采用哪一種方式，溝通都是第一位的。深圳某外企人力資源部經(jīng)理孫翔玉認為，按照管理上的“二八原則”，如果員工處于一個“二”的位置卻只能做出“八”的績效，在一個一般的后勤支持部門也許能呆下來，但如果處在經(jīng)營部門或研發(fā)部門就必須拿掉。這往往需要公司CEO出面來安撫這些老員工。由CEO來和他們溝通，進行推心置腹的談話。輔之以一些精神獎勵制度，給這些員工授勛，讓他們有榮譽感，讓他們覺得他們?yōu)檫@個企業(yè)干了十年二十年沒白干，這是一些精神上的內(nèi)在激勵。

　　龔新萍對此表示認同，在TCL，設(shè)有一個員工服務(wù)敬業(yè)獎，服務(wù)每滿五年的員工，就有機會獲得這樣的授勛，會授予一個獎杯，感謝員工為TCL公司在過去五年來的付出。

　　孫翔玉認為，新老員工沖突的解決，最終的歸結(jié)點還是取決于與員工的溝通過程。比如根據(jù)公司的文化，公司提供了一些機會讓其培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，給了幾次機會，如果還是跟不上來，可直接與其溝通，讓其自己意識到自己在這個位置上達不到公司的要求，一般情況下自己也會考慮到這個問題。在這個基礎(chǔ)上，組織再對他做一些調(diào)崗，員工也不會有什么異議。調(diào)到支持部門后，如果還是沒有進步，自己也會考慮離職了。

　　“解決新老員工沖突其實并沒有想象的那樣復(fù)雜，重要的是企業(yè)要學(xué)會正視這個矛盾，然后以人性化的方式去處理。”孫翔玉說，“首先是從心理層面上引導(dǎo)好，二是要解決好老員工的去向問題，因為這也是他們本身都在思考的難題，三是讓他們自己意識到自己的問題后，與企業(yè)一起去尋求一個合理的解決方式。”

　　防患于未然　

　  龔新萍認為，要想真正解決新老員工沖突，防患于未然才是根本。“不論處于什么時期的企業(yè)，什么類型，對管理人員的晉升都應(yīng)該注意其自身的能力瓶頸，加強對管理人員的工作壓力和工作能力的牽引，至少也要促使其被動地學(xué)習(xí)進步。”龔新萍說，“而不能坐視老員工的自生自滅，到引進新員工、出現(xiàn)沖突苗頭后才去處理這個問題。”

　　但孫翔玉則認為，職業(yè)生涯規(guī)劃只是個非常理想化的思路，在操作過程中很難得到具體化的操作，“畢竟組織都是金字塔結(jié)構(gòu)的，越往上走越是個塔尖，機會越少，誰都想向上那機會給誰呢？” 孫翔玉說，“這個更多的是員工自己要有一個職業(yè)危機意識，在組織的幫助下設(shè)計自己的發(fā)展方向。單純依賴企業(yè)為所有的員工都設(shè)計一個明確的職業(yè)規(guī)劃的想法是不現(xiàn)實的。”

　　沙裕豐認為，制定一個清晰的戰(zhàn)略也是防患于未然的一種方式。“在首旅集團，我們采用的方式是公開透明的：老員工給待遇，中年員工給平臺，年輕人給機會。但這里有一個前提是老人要得到這個待遇須看你的貢獻，中年人要得到這個平臺得看你的能力，年輕人要得到機會要看你的潛質(zhì)。”

　　沙裕豐解釋說，對那些為企業(yè)發(fā)展做出過貢獻、仍然呆在管理崗位上但卻越來越不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求的老員工，保留管理人員的待遇，但這個待遇只是基薪而沒有績效工資，可以去做咨詢或顧問工作，前提是必須離開這個管理崗位。由于這個待遇比中層管理者還要高，心理平衡得到了滿足，能夠讓他們比較順暢地離開實際的管理崗位而退居幕后。

　　對那些有能力、且在公司工作一段時間的中年人，知識、結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗各方面都不錯，會提供實際職務(wù)及職責(zé)，壓擔(dān)子、承擔(dān)責(zé)任，去完成集團的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

　　對具有潛力的新入職的年輕人，會提供掛職鍛煉的機會，挑一些后備人選到下屬公司去做助理等職務(wù)，在這個過程中得到鍛煉。一定時間后調(diào)回來給予實職承擔(dān)責(zé)任。