由于全球金融危機(jī)的影響，不少企業(yè)紛紛醞釀實(shí)施裁員。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的角度來看，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境不佳的情況下實(shí)施裁員，只要不違反相關(guān)法律法規(guī)本無可厚非，而且裁員也是企業(yè)大幅縮減成本支出最為直接有效的方法。但裁員是否進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“人崗匹配”，進(jìn)而提升企業(yè)的業(yè)績(jī)和整體實(shí)力，卻是一個(gè)值得我們?cè)诓脝T過程中深思的問題。

　　“人崗匹配”，就是按照“崗得其人”“人適其崗”的原則，根據(jù)不同的人個(gè)體間不同的素質(zhì)將不同的人安排在各自最合適的崗位上，從而做到“人盡其才，物盡其用”。眾所周知，企業(yè)與個(gè)人是一個(gè)利益共同體，企業(yè)是個(gè)人職業(yè)生涯的舞臺(tái)，為崗位挑選合適的人；人適合干什么，就盡量安排他到適合的崗位，充分發(fā)揮他的才能。只有這樣，人才能在舞臺(tái)上盡心表演，舞臺(tái)才會(huì)精彩。

　　“人崗匹配”一方面，對(duì)人的職業(yè)發(fā)展有莫大的好處，另一方面對(duì)公司而言，把人才的作用最大化了，公司也會(huì)得到相應(yīng)的回報(bào)，企業(yè)和個(gè)人才能實(shí)現(xiàn)真正的雙贏。那么，如何實(shí)現(xiàn)在企業(yè)實(shí)現(xiàn)“人崗匹配”呢？

　　筆者認(rèn)為：真正有效的“人崗匹配”至少需要經(jīng)歷：知崗、知人、匹配三步曲。

　　知崗：工作分析

　　“人崗匹配”的起點(diǎn)應(yīng)該是知崗，因?yàn)橹挥辛私饬藣徫坏奈覀儾拍苋ミx擇適合崗位的人，這樣才能實(shí)現(xiàn)“人崗匹配”。如果脫離了崗位的要求和特點(diǎn)，“人崗匹配”就成會(huì)成為“空中樓閣”，失去根本。

　　知崗最基礎(chǔ)也是最重要工具就是工作分析。所謂工作分析，是對(duì)某項(xiàng)工作，就其有關(guān)內(nèi)容與責(zé)任的資料，給予匯集及研究、分析的程序。

　　要做的“人崗匹配”，就必須對(duì)工作人員的素質(zhì)先行訂立標(biāo)準(zhǔn)，而為了建立人員的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，就必須對(duì)工作的職務(wù)與責(zé)任加以研究。經(jīng)過工作分析所產(chǎn)生的崗位說明書是人力資源管理科學(xué)化的基礎(chǔ)，在“人崗匹配”中它至少有以下四個(gè)作用：1、明確崗位所需人員的條件；2、確定崗位招聘人員所需的資歷；3、根據(jù)其崗位職責(zé)確定其崗位薪資；4、根據(jù)崗位所需技能制定該崗位現(xiàn)有人員的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。

　　工作分析的內(nèi)容主要包括：1、崗位名稱，用簡(jiǎn)潔準(zhǔn)確的文字對(duì)崗位的工作任務(wù)作概括。2、崗位工作任務(wù)分析，就是調(diào)查研究企業(yè)中各崗位的任務(wù)性質(zhì)、內(nèi)容、形式、執(zhí)行任務(wù)的步驟、方法、使用的設(shè)備、器具等。3、崗位職責(zé)分析，包括工作任務(wù)范圍、崗位責(zé)任大小、重要程度分析等。4、崗位關(guān)系分析，就是分析相關(guān)崗位之間有何種協(xié)作關(guān)系，協(xié)作內(nèi)容是什么？他受誰(shuí)監(jiān)督指揮，他又去監(jiān)督指揮誰(shuí)？這個(gè)崗位上下左右關(guān)系如何？崗位升降平調(diào)路線方向如何？5、工作環(huán)境分析。6、崗位對(duì)員工的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、體力等必備條件的分析。

　　工作分析是一項(xiàng)復(fù)雜而又細(xì)致的工作，其工作程序主要包括準(zhǔn)備、調(diào)查、分析總結(jié)三個(gè)階段七個(gè)步驟：1、收集背景資料：包括機(jī)構(gòu)或企業(yè)現(xiàn)有的背景資料，如業(yè)務(wù)項(xiàng)目、組織圖、各部門職責(zé)等。2、設(shè)計(jì)崗位調(diào)查方案，明確調(diào)查目的，調(diào)查對(duì)象和單位，確定調(diào)查項(xiàng)目，調(diào)查表格和填寫說明，調(diào)查時(shí)間地點(diǎn)和方法。3、進(jìn)行思想動(dòng)員，說明這項(xiàng)工作的意義和目的，建立友好合作關(guān)系，確保大家有良好的心理準(zhǔn)備。4、制定行動(dòng)計(jì)劃，根據(jù)工作分析的任務(wù)和程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項(xiàng)完成。5、試點(diǎn)先行，組織有關(guān)人員先行一步，學(xué)習(xí)并掌握崗位調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體實(shí)施步驟和方法，先抓一兩個(gè)重點(diǎn)崗位，進(jìn)行試點(diǎn)，取得經(jīng)驗(yàn)。6、開展全面調(diào)查，根據(jù)調(diào)查方案，對(duì)崗位進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查研究。7、分析總結(jié)定稿，對(duì)崗位調(diào)查結(jié)果進(jìn)行深入分析和全面總結(jié)，形成崗位說明書。

　　工作分析的常用方法有：觀察分析法、自我記錄分析法、主管人員分析法、訪談分析法、記錄分析法、問卷調(diào)查分析法等。

　　知人：勝任素質(zhì)

　　當(dāng)我們知道了崗位的特點(diǎn)和要求，我們就應(yīng)該進(jìn)入“人崗匹配”的關(guān)鍵環(huán)節(jié)—知人。知人的方法有很多，如履歷分析、紙筆考試、心理測(cè)驗(yàn)、筆跡分析、面試交談、情節(jié)模擬、評(píng)價(jià)中心技術(shù)等等。但它們或基于人，或基于事，對(duì)“人崗匹配”的幫助都不是非常明顯。

　　在企業(yè)管理和咨詢的實(shí)踐中，筆者發(fā)現(xiàn)在知人方面，“勝任素質(zhì)（Competency method）”是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)最佳“人崗匹配”的有效工具。

　　勝任素質(zhì)的應(yīng)用起源于21世紀(jì)50年代初，著名的心理學(xué)家，哈佛大學(xué)教授麥克里蘭 (McClelland) 博士是國(guó)際上公認(rèn)的勝任素質(zhì)的創(chuàng)始人。當(dāng)時(shí)，美國(guó)國(guó)務(wù)院感到以智力因素為基礎(chǔ)選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實(shí)際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。在這種情況下，麥克里蘭博士應(yīng)邀幫助美國(guó)國(guó)務(wù)院設(shè)計(jì)一種能夠有效地預(yù)測(cè)實(shí)際工作業(yè)績(jī)的人員選拔方法來解決這一難題，實(shí)現(xiàn)“人崗匹配”。在項(xiàng)目過程中，麥克里蘭博士應(yīng)用了奠定勝任素質(zhì)方法基礎(chǔ)的一些關(guān)鍵性的理論和技術(shù)。例如：拋棄對(duì)人才條件的預(yù)設(shè)前提，從第一手材料出發(fā)，通過對(duì)工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識(shí)別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績(jī)的個(gè)人條件。

　　那么企業(yè)應(yīng)如何通過“勝任素質(zhì)”來知人，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“人崗匹配”呢？筆者認(rèn)為可以通過建模、定標(biāo)、評(píng)價(jià)、知人四個(gè)步驟來完成。

　　第一步：建模

　　根據(jù)自身的企業(yè)文化和業(yè)務(wù)發(fā)展，建立起了符合公司自身特點(diǎn)的崗位勝任素質(zhì)模型。勝任素質(zhì)是從品質(zhì)和能力層面論證個(gè)體與崗位工作績(jī)效的關(guān)系，是個(gè)體的態(tài)度、價(jià)值觀和自我形象，動(dòng)機(jī)和特質(zhì)等潛在的深層次特征，是將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)秀者和表現(xiàn)一般者區(qū)分開來的基礎(chǔ)。具體方法：1、根據(jù)崗位說明書和職位評(píng)估系統(tǒng)歸納總結(jié)崗位關(guān)鍵勝任要素，形成崗位勝任素質(zhì)模型框架；2、通過管理訪談、管理層研討，對(duì)模型框架做有針對(duì)性的調(diào)整和修正，并細(xì)化勝任特質(zhì)的典型行為；在初步的勝任素質(zhì)模型基礎(chǔ)上，形成評(píng)估要素列表，制訂評(píng)估框架并選擇、組合評(píng)估方法，從而建立起完整的勝任素質(zhì)模型。

　　第二步：定標(biāo)

　　根據(jù)勝任素質(zhì)模型評(píng)估各個(gè)崗位應(yīng)該具備的能力。通過外部專家、內(nèi)部管理人員以及需評(píng)價(jià)崗位的直接上司、在崗人員及其下屬共同對(duì)對(duì)該崗位所需要的勝任素質(zhì)水平做出評(píng)估，同時(shí)，參考同類組織對(duì)相應(yīng)崗位的要求，建立企業(yè)所有崗位的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。

　　第三步：評(píng)價(jià)

　　通過對(duì)公司的管理診斷和評(píng)估，建立發(fā)展評(píng)價(jià)中心，包括心理測(cè)驗(yàn)（包括能力傾向測(cè)驗(yàn)、職業(yè)興趣測(cè)驗(yàn)、動(dòng)機(jī)測(cè)驗(yàn)、管理風(fēng)格測(cè)驗(yàn)）、情境模擬（包括文件筐、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、管理游戲、案例分析等）和專家面談（包括結(jié)構(gòu)化面談、半結(jié)構(gòu)化面談和非結(jié)構(gòu)化面談）。

　　第四步：知人

　　以“人崗匹配”為原則，根據(jù)所建立勝任素質(zhì)模型，應(yīng)用已經(jīng)建立的發(fā)展評(píng)價(jià)中心，對(duì)現(xiàn)有關(guān)鍵崗位進(jìn)行人員素質(zhì)評(píng)估，根據(jù)勝任素質(zhì)模型和參照標(biāo)準(zhǔn)，在勝任素質(zhì)的各個(gè)維度上進(jìn)行比較，對(duì)不能達(dá)到任職要求的人員進(jìn)行了調(diào)整和有針對(duì)性的培訓(xùn)。從而保證了組織調(diào)整的順利完成，并建立起了自身獨(dú)立的知人系統(tǒng)，將崗位勝任素質(zhì)變成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

　　匹配：知人善任

　　知人善任是實(shí)現(xiàn)“人崗匹配”的最后一步，也是能不能發(fā)現(xiàn)并最大限度地利用員工的優(yōu)點(diǎn)，把合適的人放在合適的位置，盡量避免人才浪費(fèi)的最關(guān)鍵的一步，“沒有平庸的人，只有平庸的管理”。每個(gè)人都有自己的特點(diǎn)和特長(zhǎng)，知人善任，讓自己的下屬去做他們適合的事情，這樣才能充分發(fā)揮他們的工作潛能，實(shí)現(xiàn)人才的有效利用。

　　許多成功的管理者都善于識(shí)人，并把人才放在適當(dāng)?shù)奈恢蒙稀?/p>

　　漢高祖劉邦就是一個(gè)知人善任的高手，他善于發(fā)現(xiàn)每一個(gè)人的特長(zhǎng)，根據(jù)人才的特長(zhǎng)，將其安排到合適的崗位，“人崗匹配”，讓他們最大限度地、充分地發(fā)揮自己的積極性和作用，真正做到了“職得其人”“人適其職”，如用韓信帶兵，張良出謀，蕭何保后，都安排得有條不紊，正如他所說的：“運(yùn)籌帷帳之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國(guó)家，撫百姓，給饋賞，不絕糧道，吾不如蕭何，連百萬(wàn)之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。”這是劉邦在楚漢相爭(zhēng)中最后獲勝的根本原因。

　　作為一名管理者，首先要對(duì)員工的才能、興趣等了然于胸，有了透徹的了解，才能針對(duì)某項(xiàng)特定的崗位選擇適合的人選，讓合適的人做合適的事，這樣才能“崗得其人”“人適其崗”，達(dá)到人崗匹配的效果。當(dāng)然，善任不是管理者的隨心所欲，而是要按規(guī)律辦事，在最適合的時(shí)機(jī)把最適合的工作分配給最適合的人，達(dá)到“人盡其才，才盡其用”。

　　牛根生曾經(jīng)說過：從人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，這是一個(gè)人崗匹配的問題。所以，在蒙牛選衛(wèi)生工的時(shí)候，不會(huì)選那些文化程度高的，或者是家庭條件特別好的，因?yàn)檫@樣的人對(duì)自己職業(yè)的目標(biāo)絕對(duì)不是一個(gè)衛(wèi)生工，也許他關(guān)心的是世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，也許他想知道人民幣匯率升降對(duì)國(guó)內(nèi)投資者的影響……唯獨(dú)不關(guān)心工廠的衛(wèi)生，從而導(dǎo)致他們不會(huì)把自己全部的精力放在簡(jiǎn)單的衛(wèi)生工作上。蒙牛選擇的是老實(shí)敦厚的農(nóng)村婦女，因?yàn)檫@份工作對(duì)平常基本上沒有什么經(jīng)濟(jì)收入的農(nóng)村婦女來說顯得彌足珍貴，重視自己的工作，才有可能將工作做好。這才有了蒙牛工廠纖塵不染的衛(wèi)生狀況，才有了每天生產(chǎn)的"安全、衛(wèi)生、營(yíng)養(yǎng)、健康"的蒙牛食品走向全國(guó)，甚至漂洋過海。

　　因此，管理者在用人的時(shí)候，應(yīng)該多一些理性，少一些盲目；多一些人盡其才的意識(shí)，少一些大材小用的虛榮。管理者應(yīng)以每個(gè)員工的專長(zhǎng)為思考點(diǎn)，安排適當(dāng)?shù)膷徫�，并依照員工的優(yōu)缺點(diǎn)，做機(jī)動(dòng)性的調(diào)整，這樣才能“崗得其人”“人適其崗”“人崗匹配”，達(dá)到人與崗的統(tǒng)一，讓組織團(tuán)隊(duì)發(fā)揮最大的效能。