集中力量
為兵之事，在于順詳敵之意，并敵一向，千里殺將，此謂巧能成事者也。
——《孫子兵法.九地》
兵散則勢弱，聚則勢強。
——《百戰(zhàn)奇略.合戰(zhàn)》
1945年8月，蘇軍發(fā)動遠(yuǎn)東戰(zhàn)役，向盤踞在中國東北的日本關(guān)東軍發(fā)起最后打擊。
為保證全殲這支日軍的最后機動力量，蘇軍從歐洲向遠(yuǎn)東地區(qū)調(diào)動大量機動兵力，在三個月的時間內(nèi)，使遠(yuǎn)東地區(qū)的兵力增加了一倍，造成兵力兵器上對日軍的絕對優(yōu)勢。
到戰(zhàn)役發(fā)起時，蘇軍與日軍軍事力量對比如下：
總兵力之比1.6:1;
火炮與迫擊炮之比5.2:1；
坦克和自行火炮之比34.4:1;
作戰(zhàn)飛機架數(shù)之比25.3:1;
艦艇擁有量之比23.8:1。
從蘇軍三個進(jìn)攻方向看，西部方向蘇軍的軍師單位是日軍的4.1倍，東部方向是3.2倍，北部方向是3.7倍。
由于蘇軍在各個戰(zhàn)役方向上都占有壓倒性的優(yōu)勢，結(jié)果順利地實現(xiàn)了速戰(zhàn)速決、全殲關(guān)東軍的戰(zhàn)役目的。
在作戰(zhàn)時，分散兵力是無法殲滅敵人的；只有集中兵力，才能顯出優(yōu)勢，有效地攻克目標(biāo)，取得戰(zhàn)爭的勝利。
《孫子.九地篇》指出：“為兵之事，在于順詳敵之意，并敵一向，千里殺將，此謂巧能成事者也。”這就是說，指揮作戰(zhàn)，要謹(jǐn)慎地審察敵人的意圖，集中兵力指向敵人的一點，即使長驅(qū)千里也可擒殺敵將，如此行動就是巧妙用兵而能成就大事�！栋賾�(zhàn)奇略.合戰(zhàn)》也認(rèn)為，“兵散則勢弱，聚則勢強”。
企業(yè)經(jīng)營也應(yīng)盡可能地集中自己全部的力量，致力于成為某一行業(yè)、某一領(lǐng)域的專家，專注于自己的競爭力，專注再專注，而不要四面出擊，分散自己的資源。
很多世界名牌企業(yè)都遵循著集中力量的法則，認(rèn)準(zhǔn)了一種主導(dǎo)產(chǎn)品，做得登峰造極——
英特爾認(rèn)準(zhǔn)了芯片、微軟認(rèn)準(zhǔn)了操作軟件、諾基亞認(rèn)準(zhǔn)了手機、可口可樂認(rèn)準(zhǔn)了飲料、柯達(dá)認(rèn)準(zhǔn)了膠卷、波音認(rèn)準(zhǔn)了飛機、勞斯萊斯認(rèn)準(zhǔn)了超級豪華轎車、瑞士某公司認(rèn)準(zhǔn)了軍用小折刀、日本某公司認(rèn)準(zhǔn)了嬰兒尿布，等等。
最有意思的是日本岡野工業(yè)公司，它也只認(rèn)準(zhǔn)了一點，即只做手機、手提電腦鋰電池上的密封套，其他什么都不做，居然市場占有率高達(dá)100％，年產(chǎn)值高達(dá)5億日元，公司卻只有5個人。
國內(nèi)知名企業(yè)的成功也與這一法則有關(guān)。
格蘭仕1992年開始生產(chǎn)微波爐后，便下定決心將原來眾多與微波爐無關(guān)的產(chǎn)業(yè)統(tǒng)統(tǒng)放棄，就連自己的老本行羽絨服產(chǎn)業(yè)也不例外——該產(chǎn)業(yè)年利潤800萬元、出口3000萬元，在旁人眼里絕對是塊大大的肥肉，可格蘭仕硬是忍著痛、割了愛，只為集中精力做好微波爐。
當(dāng)然我們今天都知道格蘭仕是成功的——目前國內(nèi)微波爐的第一品牌非它莫屬。
有很多人可能不了解，江蘇春蘭集團(tuán)前身是泰州冷氣設(shè)備廠。這個廠子在1985年那會兒是個什么樣呢？林林總總的各類產(chǎn)品有48項之多，卻沒有一個拿得出手的“拳頭”產(chǎn)品，資不抵債二百七十萬元。
現(xiàn)任春蘭集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官、黨委書記陶建幸臨危受命，出來主持廠里的工作。
這個喜歡靜的老總把自己關(guān)在辦公室里好一段時間后，認(rèn)定企業(yè)的出路只有一條：甩掉副產(chǎn)，突出主產(chǎn)！
他砍掉了四十二種成本高、批量小的產(chǎn)品。
經(jīng)過市場調(diào)研，他注意到由于當(dāng)時眾多的同行爭相生產(chǎn)，市場上三千大卡空調(diào)已供過于求，于是傾企業(yè)全力研制生產(chǎn)七千大卡以上柜式空調(diào)和三千大卡以下空調(diào)。
因為既做到了“順詳敵之意”，又能“并敵一向”，企業(yè)主打產(chǎn)品七千大卡空調(diào)，還不到一年就幾乎壟斷了國內(nèi)市場。
這以后——1994年，春蘭成為中國最大空調(diào)生產(chǎn)基地、世界空調(diào)七強之一。
從整體戰(zhàn)略上講，集中的戰(zhàn)略原則，對于中小企業(yè)更有著特殊的意義。
如果中小企業(yè)不能集中使用自己的資源，就不可能建立自己的競爭優(yōu)勢。中小企業(yè)，特別是小企業(yè)只應(yīng)有一個經(jīng)營領(lǐng)域，一個產(chǎn)品——市場，否則就會分散資源，在一個產(chǎn)品——市場中，也應(yīng)把重要力量放在某一價位上，例如最高價位或最低價位上，避開和大企業(yè)在價格強點上的競爭。即便是在既定的產(chǎn)品——市場經(jīng)營中，必要的各種競爭手段，也應(yīng)只以一、二項為主，并要集中資源培植它們，使其作為區(qū)別競爭者的個性。不可面面俱到，這樣做勢必分散自身有限的資源，不利于中小企業(yè)競爭優(yōu)勢的充分利用和發(fā)揮。
那么，是否大企業(yè)就可以違背集中戰(zhàn)略原則呢？顯然不是！
由于這樣或那樣資源的不足，任何組織都不是萬能的，不可能在所有領(lǐng)域內(nèi)都做得出色、都是第一；而且有時候?qū)Ｐ牡刈龊靡患虏⒉蝗缥覀兿胂裰泻唵�。試問：有幾家企業(yè)能夠象可口可樂公司一樣把一瓶水賣到全世界？世界市場是很大的，能做好一件事已經(jīng)很不錯了！
毛澤東在《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》一文中寫道：“集中兵力看來容易，實行頗難。人人皆知以多勝少是最好的辦法，然而很多人不能做，相反地每每分散兵力，原因就在于指導(dǎo)者缺乏戰(zhàn)略頭腦，為復(fù)雜的環(huán)境迷惑，因而被環(huán)境所支配，失掉了自主能力，采取了應(yīng)付主義。”
現(xiàn)實當(dāng)中很多企業(yè)家又何嘗不是這樣呢？
一個企業(yè)置身商界猶如一個人置身社會，其生命的旅途中，形形色色的誘惑是很多的，也是容易走上岐途的；最后可以沿著正確的道路大踏步奔向遠(yuǎn)大前程的，必是那些心無旁婺、高度專注者。
這個世界上有通才，但永遠(yuǎn)都是少數(shù)。
