一、SWOT分析

　　>>營(yíng)銷(xiāo)策劃書(shū) SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢(shì)(strength)、劣勢(shì)(weakness)、機(jī)會(huì)(opportunity)和威脅(threats)。優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)與威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上。

　　1、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析(SW)

　　當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場(chǎng)或者說(shuō)它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，如果其中一個(gè)企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所謂競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，這種能力有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的主要目標(biāo)--贏利。但是，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因?yàn)橛袝r(shí)企業(yè)更希望增加市場(chǎng)份額，或者多獎(jiǎng)勵(lì)管理人員或雇員。

　　競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)際上指的是一個(gè)企業(yè)比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢(shì)，但是明確企業(yè)究竟在哪一個(gè)方面具有優(yōu)勢(shì)更有意義，因?yàn)橹挥羞@樣，才可以揚(yáng)長(zhǎng)避短，或者以實(shí)擊虛。所以企業(yè)在做優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做詳細(xì)的對(duì)比。

　　衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能站在現(xiàn)有潛在用戶(hù)角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。

　　2、機(jī)會(huì)與威脅分析(OT)

　　對(duì)環(huán)境分析

　　(1)政治/法律：壟斷法律、環(huán)境保護(hù)法、稅法、對(duì)外貿(mào)易法、勞動(dòng)法、政府穩(wěn)定法;

　　(2)經(jīng)濟(jì)：經(jīng)濟(jì)周期、GNP趨勢(shì)、利率、貨幣供給、通貨膨脹、失業(yè)率、可支配收入、能源供給、成本;

　　(3)社會(huì)文化：人口統(tǒng)計(jì)、收入分配、社會(huì)穩(wěn)定、生活方式的變化、教育水平、消費(fèi);

　　(4)技術(shù)：政府對(duì)研究的投入、政府和行業(yè)對(duì)技術(shù)的重視、新技術(shù)的發(fā)明和進(jìn)展、技術(shù)傳播的速度、折舊和報(bào)廢速度。

　　結(jié)構(gòu)化的環(huán)境分析方法：

　　(1)產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入的威脅：進(jìn)入本地的哪些壁壘?它們阻礙新進(jìn)入者的作用有多大?本企業(yè)怎樣確定自己的地位(自己進(jìn)入或者阻止對(duì)手進(jìn)入)?

　　(2)供貨商的議價(jià)能力：供貨商的品牌或價(jià)格特色，供貨商的戰(zhàn)略中本企業(yè)的地位，供貨商之間的關(guān)系，從供貨商之間轉(zhuǎn)移的成本等，都影響企業(yè)與供貨商的關(guān)系及其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　(3)買(mǎi)方的議價(jià)能力：本企業(yè)的部件或在材料產(chǎn)品占買(mǎi)方成本的比例，各買(mǎi)方之間是否有聯(lián)合的危險(xiǎn)、本企業(yè)與買(mǎi)方是否具有戰(zhàn)略合作關(guān)系等。

　　(4)替代品的威脅：替代品限定了公司產(chǎn)品的最高價(jià)，替代品對(duì)公司不僅有威脅，可能也帶來(lái)機(jī)會(huì)。企業(yè)必須分析，替代品給公司的產(chǎn)品或服務(wù)帶來(lái)的是“滅頂之災(zāi)”呢，還是提供了更高的利潤(rùn)或價(jià)值;購(gòu)買(mǎi)者轉(zhuǎn)而購(gòu)買(mǎi)替代品的轉(zhuǎn)移成本;公司可以采取什么措施來(lái)降低成本或增加附加值來(lái)降低消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)替代品的風(fēng)險(xiǎn)?

　　(5)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)：行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者的均衡程度、增長(zhǎng)速度、固定成本比例、本行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個(gè)行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度。

　　對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，最危險(xiǎn)的環(huán)境是進(jìn)入壁壘、存在替代品、由供貨商或買(mǎi)方控制、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。

　　二、木桶理論

　　木桶的最大盛水量不取決于最長(zhǎng)的木板，而取決于最短的那一塊木板，這就是“木桶論”。

　　三、核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　“核心競(jìng)爭(zhēng)力”這一術(shù)語(yǔ)首次出現(xiàn)是在1990年。這一年，著名管理專(zhuān)家C. K. Prahalad和Gary Hamel在他們所著的The Core Competence of the Corporation一書(shū)中指出：“核心競(jìng)爭(zhēng)力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過(guò)整合了的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能。”形象地說(shuō)，一家多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)好比一棵大樹(shù)，核心產(chǎn)品(即核心零部件)是樹(shù)干，業(yè)務(wù)單位是樹(shù)枝，樹(shù)葉、花朵和果實(shí)則是顧客所需要的最終產(chǎn)品。而支撐著所有這一切的正是企業(yè)內(nèi)部能力的不同組合。而核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上是隱含在核心產(chǎn)品(核心零部件)里面的知識(shí)和技能或者它們的集合。

　　競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，然而它本身不會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果沒(méi)有相應(yīng)的機(jī)制和條件加以支持，核心競(jìng)爭(zhēng)力將一無(wú)是處，毫無(wú)價(jià)值。也正是基于這一點(diǎn)，如今人們又把核心競(jìng)爭(zhēng)力的外延拓展到企業(yè)的方方面面，包括各個(gè)職能系統(tǒng)，而不是象過(guò)去那樣主要局限在研究開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品生產(chǎn)上。

　　核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征

　　明確核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征，有利于辨識(shí)企業(yè)內(nèi)部的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而為核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育與提升奠定基礎(chǔ)。

　　在Prahalad和Hamel看來(lái)，核心競(jìng)爭(zhēng)力首先應(yīng)該能為企業(yè)提供進(jìn)入不同市場(chǎng)的潛力。其次，核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)最終產(chǎn)品的顧客價(jià)值，貢獻(xiàn)巨大。最后，一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該是難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿和復(fù)制的。正如海爾集團(tuán)總裁張瑞敏所言：“創(chuàng)新(能力)是海爾真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)槠洳灰谆驘o(wú)法被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。”

　　除了以上主要特征以外，核心競(jìng)爭(zhēng)力還具有一些其它特征。首先，核心競(jìng)爭(zhēng)力是一種集合能力。一般情況下，它是企業(yè)內(nèi)部不同能力的集成組合，很少有企業(yè)的單一能力，能夠成為該企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。它是企業(yè)跨部門(mén)人員不斷學(xué)習(xí)、獲得知識(shí)、共享知識(shí)和運(yùn)用知識(shí)而形成的整合知識(shí)和技能。這也是為什么一家企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不容易被其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿或復(fù)制的原因。單項(xiàng)能力比較容易模仿和復(fù)制，但是要仿制經(jīng)過(guò)整合了的核心競(jìng)爭(zhēng)力就困難得多，因?yàn)楹诵母?jìng)爭(zhēng)力的整合機(jī)制和相關(guān)環(huán)境條件是難于模仿和復(fù)制的。核心競(jìng)爭(zhēng)力還是看不見(jiàn)、摸不著的東西，必須經(jīng)過(guò)它的載體如核心產(chǎn)品才能體現(xiàn)出來(lái)。因此，核心競(jìng)爭(zhēng)力也是無(wú)法(因?yàn)槭羌系�、無(wú)形的)或者不易(因?yàn)槌杀咎?購(gòu)買(mǎi)到的。

　　核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成和提升

　　在核心競(jìng)爭(zhēng)力的觀念進(jìn)入企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的意識(shí)之前，核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成，是一種無(wú)意識(shí)的企業(yè)行為的結(jié)果。其形成和成長(zhǎng)的速度和強(qiáng)度，同企業(yè)有意識(shí)的塑造和提升行為的影響相比，要慢得多，弱得多。與此相比，根植于核心競(jìng)爭(zhēng)力觀念的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，往往能夠在認(rèn)準(zhǔn)市場(chǎng)需求和產(chǎn)品技術(shù)變化趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行準(zhǔn)確定位。然后他們建立相應(yīng)的企業(yè)機(jī)制，配備相應(yīng)的環(huán)境條件，來(lái)塑造和提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，并將其轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，這一切反過(guò)來(lái)又進(jìn)一步增強(qiáng)了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　培育和提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，并把它轉(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)制，一般包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和流程制度，而管理風(fēng)格、企業(yè)文化和資源狀況則構(gòu)成了轉(zhuǎn)換環(huán)境。成功的企業(yè)往往能夠完善這種轉(zhuǎn)換機(jī)制和環(huán)境條件，從而實(shí)現(xiàn)以核心競(jìng)爭(zhēng)力制勝。以高屋建瓴之勢(shì)首先打開(kāi)歐美家電市場(chǎng)的海爾公司就是這樣的一個(gè)企業(yè)。創(chuàng)新能力是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這種能力的形成以及顯示出來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，得益于海爾文化的完善。在海爾，創(chuàng)新能力同企業(yè)文化水乳交融，總裁張瑞敏對(duì)此的解釋是：“創(chuàng)新是海爾文化的價(jià)值觀。”

　　四、80/20規(guī)則

　　80/20規(guī)則是營(yíng)銷(xiāo)策劃中的一大原理，推而廣之，也是市場(chǎng)推廣的一大原理。

　　80的銷(xiāo)售額來(lái)自20/的客戶(hù)

　　80的業(yè)績(jī)來(lái)自20的員工

　　80的績(jī)效來(lái)自20的工作

　　五、7-S模型

　　7-S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須全面考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價(jià)值觀。也就是說(shuō)，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動(dòng)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

　　在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)的“軟件”。

　　(一)硬件要素分析

　　(1)戰(zhàn)略

　　戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時(shí)又是制定企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的基礎(chǔ)。

　　(2)結(jié)構(gòu)

　　戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來(lái)保證實(shí)施。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機(jī)制賴(lài)以生存的基礎(chǔ)，它是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門(mén)，由眾多的部門(mén)組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)的整體。

　　(3)制度

　　企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保證，而實(shí)際上各項(xiàng)制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。

　　(二)軟件要素分析

　　(1)風(fēng)格

　　(2)共同的價(jià)值觀

　　企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。

　　(3)人員

　　人力準(zhǔn)備是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。

　　(4)技能

　　在執(zhí)行公司的戰(zhàn)略時(shí)，需要員工掌握一定的技能。這有賴(lài)于嚴(yán)格、系統(tǒng)的培訓(xùn)。

　　在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，要全面考慮企業(yè)的整體情況，只有在軟硬兩方面7個(gè)要素能夠很好的溝通協(xié)調(diào)的情況下，企業(yè)才能獲得成功。

　　六、PDCA循環(huán)

　　PDCA循環(huán)又稱(chēng)“戴明環(huán)”，是能使任何一項(xiàng)活動(dòng)有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序。

　　P(plan)--計(jì)劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動(dòng)計(jì)劃的制定;

　　D(do)--執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容;

　　C(check)--檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對(duì)了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問(wèn)題;

　　A(action)行動(dòng)(或處理)。對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，便于以后工作時(shí)遵循;對(duì)于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對(duì)于沒(méi)有解決的問(wèn)題，應(yīng)提給下一下PDCA循環(huán)去解決。

　　PDCA的特點(diǎn)：

　　(1)周而復(fù)始

　　(2)大環(huán)帶小環(huán)

　　(3)階梯式上升

　　(4)統(tǒng)計(jì)的工具

　　PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法。作為推動(dòng)工作、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的有效工具，典型的模式被稱(chēng)為“四個(gè)階段”、“八個(gè)步驟”和“七種工具”。四個(gè)階段就是P、D、C、A;八個(gè)步驟是：

　　1)分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題;

　　2)分析質(zhì)量問(wèn)題中各種影響因素;

　　3)分析影響質(zhì)量問(wèn)題的主要原因;

　　4)針對(duì)主要原因，采取解決的措施;

　　--為什么要制定這個(gè)措施?

　　--達(dá)到什么目標(biāo)?

　　--在何處執(zhí)行?

　　--由誰(shuí)負(fù)責(zé)完成?

　　--什么時(shí)間完成?

　　--怎樣執(zhí)行?

　　5)執(zhí)行，按措施計(jì)劃的要求去做;

　　6)檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比;

　　7)標(biāo)準(zhǔn)化，把成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn);

　　8)把沒(méi)有解決或新出現(xiàn)的問(wèn)題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。

　　七、魏斯曼營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略學(xué)說(shuō)及競(jìng)爭(zhēng)四種手段

　　1、領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略：公司的相關(guān)產(chǎn)品在市場(chǎng)中占有最大的市場(chǎng)份額，它通常在價(jià)格變化、新產(chǎn)品引進(jìn)創(chuàng)新、分銷(xiāo)覆蓋和促銷(xiāo)強(qiáng)度上，對(duì)其他公司起著領(lǐng)導(dǎo)作用。

　　2、挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略：在行業(yè)中占有第二、第三和以后的位置，它可以攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者和其他競(jìng)爭(zhēng)者，以?shī)Z取更多的市場(chǎng)份額，提升自己，有可能取代領(lǐng)導(dǎo)者的地位。

　　3、市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略：它們?cè)谑袌?chǎng)上采取跟隨領(lǐng)導(dǎo)者的策略，從產(chǎn)品、命名、宣傳等都和領(lǐng)導(dǎo)者極為相似，利用領(lǐng)導(dǎo)者的資源分割市場(chǎng)。

　　4、利基者戰(zhàn)略：他們只注重小塊市場(chǎng)，并把它做深做透，從中投入較少的資源，獲取較大的利潤(rùn)，成為小塊市場(chǎng)的領(lǐng)先者，他們經(jīng)常避免與大公司競(jìng)爭(zhēng)。