思想家、哲學家不一定是成功的企業(yè)家，但是成功的企業(yè)家一定要具有思想家、哲學家的洞察力與思維能力。一個企業(yè)若能在一個有思想和哲學眼光的企業(yè)家的領導下，那這個企業(yè)一定是幸運的、富有持久生命力的企業(yè)。二十一世紀的企業(yè)需要這樣的企業(yè)家，二十一世紀市場經濟的發(fā)展更需要這樣的企業(yè)家，同時，他們也是二十一世紀真正的成功者，我們管這種企業(yè)家叫--哲商。
擁有雄厚的資金實力、先進的生產技術對企業(yè)來講是至關重要的，但這些不能保證企業(yè)在市場競爭中取得勝利。尤其是在二十一世紀的今天，企業(yè)在競爭中能否取勝，越來越決定于經營者的經營、管理思想。正如有句話說的:一種思想可以改變一個時代，同樣，一種新的經營管理思想可以改變一個企業(yè)的命運。
本文作者提出的：態(tài)度決定高度、目標決定勝負、思想決定出路、胸懷決定規(guī)模的管理思想，正是從思想的高度去分析、探討、管理企業(yè)，在企業(yè)的經營中不僅僅追求企業(yè)的發(fā)展，更追求企業(yè)家的另一個高度--哲商。
態(tài)度決定高度--愿不愿意干
“人生最重要的是態(tài)度。”人與人之間只有很小的差異，但這種很小的差異卻往往造成人生的巨大差異。這種很小的差異就體現(xiàn)在人生的態(tài)度是積極還是消極上，巨大的差異卻是人生的成功和失敗。這是一種由量變到質變的漸進過程，是一種人生觀的問題。人的態(tài)度變則觀念變，觀念變則心態(tài)變，心態(tài)變則行為變，行為變則習慣變，習慣變則人格變，人格變則命運變，命運變則人生變。成功人士與失敗人士之間的差別就在于：成功人士始終用最積極的思考，最樂觀的精神和最現(xiàn)實的經驗支配和控制自己的人生。失敗者剛好相反，他們的人生是受過去的種種失敗與疑慮所引導和支配的。
企業(yè)中，員工對待工作的態(tài)度直接決定著工作效率和質量。實現(xiàn)中，經常能遇到這樣一種情境。在某企業(yè)的季度會議上——營銷部經理說：“最近銷售不好我們有一定責任。但主要原因是，對手推出的新產品比我們的好。”
研發(fā)經理“認真”總結道：“最近推出的新產品少是由于財務部門削減了研發(fā)預算。”
財務經理馬上接上解釋：“公司采購成本在上升，我們必須削減。”
這時，采購經理跳起來說：“采購成本上升了10％，是由于俄羅斯一個生產鉻的礦山爆炸了，導致不銹鋼價格急速攀升。”
于是，大家異口同聲地說：“原來如此。”言外之意便是：大家都沒有責任。
最后，人力資源經理終于發(fā)言：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山！”
這樣的情景經常在不同企業(yè)上演著--當工作出現(xiàn)困難時，各部門不是先找自身的問題，而是指責相關部門沒有配合好自己的工作。其實，企業(yè)在運作中，并不怕出現(xiàn)問題，就怕出了問題后無人過問，大家裝作什么都不知道、什么都沒發(fā)生過；即使知道出了問題、也相互推諉、扯皮，責任能推就推，事情能躲就躲。最后，問題只有不了了之。很明顯這種工作態(tài)度只會阻止企業(yè)的發(fā)展，是企業(yè)發(fā)展中的大忌諱，作為企業(yè)管理者必須下大力氣去改變這種工作態(tài)度。
在企業(yè)的管理當中，對公司的發(fā)展存在著這樣幾種工作態(tài)度：冷漠、不遵從、適度遵從、真正遵從、投入、奉獻。
持奉獻態(tài)度的人：衷心為企業(yè)的發(fā)展而努力，并愿意創(chuàng)造或改變任何必要的“法則”，以全心全意地實現(xiàn)它。持投入態(tài)度的人：衷心為企業(yè)的發(fā)展而努力，愿意在“精神的法則”內做任何事情。真正遵從：看到企業(yè)發(fā)展的希望，按照企業(yè)的要求去做所有被期望做的事情，或做得更多，遵從明文規(guī)定，像個“好戰(zhàn)士”。持適度遵從態(tài)度的人：大體上，看到了企業(yè)發(fā)展的希望，按照要求去做所有被期望做的事情，但僅此而已，是個“不錯的戰(zhàn)士”。持勉強遵從態(tài)度的人：未看到企業(yè)發(fā)展的前景，但是也不想丟飯碗，不得不做剛好符合期望的事，但別人知道，他不是真的愿意做。持不遵從態(tài)度的人：看不到企業(yè)發(fā)展前景，也不愿做被期望做的事情。“任你苦口婆心，我就是不干。”持冷漠態(tài)度的人：既不支持也不反對企業(yè)的發(fā)展，好像是什么事情都與自己無關。
以上幾種態(tài)度基本上概括了工作的各種態(tài)度。企業(yè)的管理者在真正把握了每個人的工作態(tài)度后，就可以有目的的組建團隊，尋找到把信送給加西亞的人，為企業(yè)的高速發(fā)展提供支持。前中國國家足球隊教練米盧有句話說得好：“態(tài)度決定一切。”正因為米盧先生窺透了中國足球發(fā)展的癥狀所在，用了這樣簡單的一句話，為中國足球改寫了歷史。企業(yè)管理也有此同理。 目標決定勝負——干什么
有了目標，內心的力量才會找到方向。盲無目標的漂蕩終歸會迷路，而你心中那座無價的金礦，也因不開采而與平凡的塵土無異——拿破侖?西爾。
波爾頓（Bart Boltan）是迪吉多電腦公司資訊系統(tǒng)部門的一位中層主管，1982年他親自向所有迪吉多公司主要部門的幕僚作幻燈片展示，籌劃人員開始掌握可以做什么，然后組織擬訂了五個計劃來處理“如何做”的問題：網絡計劃、資料計劃、辦公室自動化計劃、設備計劃與應用計劃。迪吉多在1985年建立了第一個網絡，到1987年已有超過1萬部的電腦連線。今天，迪吉多公司在超過50個國家中有600個以上的據(jù)點，總共超過4萬3千部的電腦互相以網絡連接。迪吉多公司如今被專家們看成是“網絡化組織”的開路先鋒之一。而且“網絡化組織”成為迪吉多公司行銷策略的基本訴求主題。
有目標才會成功，因為目標是構筑成功的磚石，是成功的里程碑：目標使我們產生積極性，充滿了工作的激情；目標使我們看清使命，分清輕重緩急；目標使我們把握現(xiàn)在，為將來做好準備；目標使我們正確評估自己，并激發(fā)我們的最大潛能。
你的過去并不重要，你現(xiàn)在應該怎么做，你明天想要得到什么才最重要。
據(jù)統(tǒng)計，世界上70%的人是生活在無目標狀態(tài)中，只有30%的人樹立了自己的目標，而成功的只有3%。立大志成中志，立中志成小志，可如果你連小志都沒有，那么你成功的幾率有多大呢？
有的人埋頭苦干，卻不知所為何來，到頭來發(fā)現(xiàn)追求成功的階梯搭錯了邊，卻為時已晚。因此我們務必把握好方向，制定一個切實可行的目標：目標必須是長期的，遠大的；目標必須是持定的，具體的；目標必須是可行的，符合實際的。企業(yè)的目標就像旗幟，經過戰(zhàn)略分析的遠大目標會強烈地激發(fā)員工的事業(yè)心，進而以公司的目標為藍圖，同時為自己構筑實現(xiàn)理想和事業(yè)的發(fā)展通道。
無論是企業(yè)還是個人在制定發(fā)展目標時必須根據(jù)自身的實際情況，制定出科學性、規(guī)范性、盡可能詳盡的可執(zhí)行、可操作的目標，不要漫無目的，望空幻想。
思想決定出路——怎么干
大家都知道這樣一個故事：一個牧師為了明天的布道工作苦思冥想，為了避免孩子打擾自己，他順手把一幅世界地圖撕碎，撒在地上，然后他讓孩子把它重新拼好，他認為這樣可以拖延孩子的時間，便于自己思考問題。沒有想到，孩子不一會就把地圖拼好了，牧師很驚奇，他問孩子是用什么方法，這么快就拼好了地圖。孩子說：“世界地圖的背面是一個人的頭像，我反過來拼，人對了，世界也就對了。”
牧師一下子從孩子的話語中得到明天布道的靈感。是呀，人對了，世界也就對了，思路對了，問題也就解決了。
換一種想法，會換一種心情；多一個思路，會多一個出路。
同一個事實，因為思路不同，看問題的方法不同，就會導致兩種截然不同的結果。有什么樣的思路，就會有什么樣的出路，這就叫思路決定出路。對于普通人，思路決定自己一個人和一家人的出路；對于領導人，思路則決定一個組織，一個地方人乃至一個國家的出路。我們應當從實際出發(fā)，看到事情可能發(fā)生的各種變化，選擇出最適合自己的一條出路。
毛澤東同志曾指出，黨委的任務一是出主意，二是用干部。“出主意”，就是尋找好的思路，這是黨委成員特別是黨委書記的重要職責和任務。江澤民同志在黨的十六大報告中向全黨提出了新的要求：“發(fā)展要有新思路，改變要有新突破，開放要有新局面，各項工作要有新舉措。”治理國家尚且如此，管理一個企業(yè)也應如是。一個企業(yè)能否快速發(fā)展，關鍵是能否找出一條適合企業(yè)實際的發(fā)展之路。企業(yè)管理者素質和水平的高低，關鍵是看能否找到適合企業(yè)的發(fā)展思路。思路找對了，就有了發(fā)展的出路。思路找錯了，不只是耽誤一人一時，而是直接影響著企業(yè)發(fā)展的速度和質量。
企業(yè)家在尋找屬于企業(yè)發(fā)展的思路時，要明確一點：思路既是戰(zhàn)略，又是戰(zhàn)術，企業(yè)發(fā)展當中需要的是戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的合適結合，不能把對思路的理解單一化。 胸懷決定規(guī)模——做多大
所謂胸懷，就是一股用盡天下之材、盡天下之利的氣度，當然，還包括相當程度的包容——對異己的包容，對陌生的包容，對不如己者的包容。寬闊的胸懷是成功者的基本素質之一。他們的成功絕非僅靠聰明才智，更重要的是他們人格魅力吸引了一大批優(yōu)秀人才，影響了每位有志員工。他們的胸懷像大海一樣寬廣而有容，無論遇到多大的挫折和困難，都泰然處之。只有這樣，才能形成一種從廣大處覓人生的態(tài)度，把生命的境界擴大，把事業(yè)做大。在你寬闊的胸懷之下，你并沒有強求別人怎么做，別人卻主動為你考慮，盡心盡力為你做到最好，這就是胸懷帶給你的回報。
德不廣者不能使人來，量不宏者不能使人安。參加美國研制原子彈的曼哈頓計劃領導小組成員都是一流的專家，他們都有別人所不能及的特長，把他們和諧的組織在一起，并且為了同一個目標而毫無怨言的奉獻，的確不是一件容易的事情，杜魯門總統(tǒng)一開始把這個任務交給了德國一位杰出的化學家，雖然那位德國化學家才能出眾，但是他缺少與人合作的心胸，最后杜魯門總統(tǒng)把這個任務交給了被稱為“原子彈之父”的奧本哈默，奧本哈默憑著出色的組織才能，更重要的是靠自己寬闊的心胸把數(shù)萬位科學家組織在一起，研制出了世界上第一顆原子彈。
同樣，企業(yè)家的胸襟與企業(yè)的規(guī)模成正比。凡是胸懷寬廣，以誠待人的企業(yè)家，企業(yè)規(guī)模都很大，并且效益都很好，留在企業(yè)里的人才也都是最優(yōu)秀的、最適合企業(yè)發(fā)展的人才；而小富即安、量小難容的企業(yè)家，則會造成人才流失，規(guī)模狹小，最終導致企業(yè)走向沒落。所以，要作一個成功的現(xiàn)代企業(yè)家，不斷地修煉自己的胸懷則是至關重要的，而且胸懷是一個可以通過逐步的修煉去改變的，企業(yè)家的胸懷更是在眾多的困難挫折、不理解、委屈當中不斷的開闊起來的。
以上四種企業(yè)管理思想，是企業(yè)管理中的主線，也是管理企業(yè)的四大基本管理思想，在二十一世紀的市場競爭中，誰把它與企業(yè)發(fā)展適合的結合起來，誰經營的企業(yè)將會具有更大的市場競爭力，因為二十一世紀企業(yè)間的競爭更體現(xiàn)在經營管理者在管理、經營思想上的競爭。
設想一幕發(fā)生在你公司管理者和雇員之間的交流場景：
比爾（雇員）：戴夫，現(xiàn)在的工作狀況讓我很失望。一切都不如我的預期。
戴夫（管理者）：看來你對此已經有不少想法了。說來聽聽！
比爾：噢，生產方面我們已經滯后了一個星期，我們的供貨也沒有按時到達。我感到陷入困境而不能自助。而且，當我想從你那里獲得一些幫助的時候，總是找不到你。
你剛剛看到的是一個關于傾聽的例子。傾聽，也許是一名成功的管理者應該具備的最至關重要的素質。
上面的一段對話中，戴夫正是在盡力消除談話雙方的誤解、建立一種彼此友好、互相尊重的協(xié)作關系。這是建立在他對其他人的態(tài)度中包含以下價值標準的基礎之上的：我對我的舉動、情感和行為負責。 我無法改變他人，唯一能改變的只有我自己。 控制自己不對他人妄下論斷。 允許他人和自己平等相處。這些價值標準使戴夫能夠投入地傾聽、開放地交流、不以個人標準評判他人的行為，并能為其情感和行為承擔責任，而這也反過來增強了他周圍員工的自尊。
相反地，如果戴夫表現(xiàn)為自我保護，堅持自己在所有事情上正確無誤，斷定比爾是一個訴苦者，那么他所營造的將是一個疏遠、抵抗的氛圍�？梢韵胂竽欠N傾聽行為所導致的后果將是如何的嚴重。 傾聽是一種技巧
傾聽往往被認為當作聽見，這是一種危險的誤解，會導致有效的傾聽是一種與生俱來的本能的錯誤看法。結果，管理者很少致力于學習發(fā)展傾聽技巧，不知不覺地就忽略了這一重要的交流功能。平均而言，作為聽者，人們只有35％的效率。有效傾聽的缺乏往往導致錯失良機，產生誤解、沖突和拙劣的決策，或者因問題沒有及時發(fā)現(xiàn)而導致危機。
有效的傾聽是可以通過學習而獲得的技巧。認識自己的傾聽行為將有助于你成為一名高效率的傾聽者。按照影響傾聽效率的行為特征，傾聽可以分為三種層次。一個人從層次一成為層次三傾聽者的過程，就是其溝通能力、交流效率不斷提高的過程。
下面是對這三個層次的描述：
層次一：在這個層次上，聽者完全沒有注意說話人所說的話，假裝在聽其實卻在考慮其它毫無關聯(lián)的事情，或內心想著辯駁。他更感興趣的不是聽，而是說。這種層次上的傾聽，導致的是關系的破裂、沖突的出現(xiàn)和拙劣決策的制定。
層次二：人際溝通實現(xiàn)的關鍵是對字詞意義的理解。在第二層次上，聽者主要傾聽所說的字詞和內容，但很多時候，還是錯過了講話者通過語調、身體姿勢、手勢、臉部表情和眼神所表達的意思。這將導致誤解、錯誤的舉動、時間的浪費和對消極情感的忽略。另外，因為聽者是通過點頭同意來表示正在傾聽，而不用詢問澄清問題，所以說話人可能誤以為所說的話被完全聽懂理解了。
層次三：處于這一層次的人表現(xiàn)出一個優(yōu)秀傾聽者的特征。這種傾聽者在說話者的信息中尋找感興趣的部分，他們認為這是獲取新的有用信息的契機。高效率的傾聽者清楚自己的個人喜好和態(tài)度，能夠更好地避免對說話者做出武斷的評價或是受過激言語的影響。好的傾聽者不急于做出判斷，而是感同身受對方的情感。他們能夠設身處地看待事物，詢問而不是辯解某種形式。
層次三的傾聽者在內心總結已經傳遞的信息，質疑或是權衡所聽到的話，或者有意識地注意非語言線索。他們的總體宗旨是帶著理解和尊重傾聽。層次三上的有效率的傾聽在形成積極經歷方面起著主要作用。
在這篇文章開頭提到的例子中，戴夫在傾聽的第三層次上很好地回應了比爾。將傾聽的層次三的特征描述記住后再讀一遍那篇對話，你會發(fā)現(xiàn)戴夫是如何闡明這些特征的。
學會高層次的傾聽
傾聽對管理者至關重要。當員工明白自己談話的對象是一個傾聽者而不是一個等著做出判斷的管理者時，他們會不隱瞞地給出建議，分享情感。這樣，管理者和員工之間能創(chuàng)造性地解決了問題，而不是互相推諉、指責。
大概80%的人只能做到層次一和層次二的傾聽，在層次三上的傾聽只有20％的人能做到。如何實現(xiàn)高層次的傾聽呢？
作為有效率的傾聽者，通過對員工或者他（她）所說的內容表示感興趣，不斷地創(chuàng)建一種積極、雙贏的過程。這種感情注入的傾聽方式鼓勵員工的誠實、相互尊重、理解和安全感，也鼓勵員工建立自信，反過來促進他們的自尊。
移情式傾聽的原則
專心通過非語言行為，如眼睛接觸、某個放松的姿勢、某種友好的臉部表情和宜人的語調，你將建立一種積極的氛圍。如果你表現(xiàn)的留意、專心和放松，對方會感到重用和更安全。
對說話者的需要表示出興趣。
記住，第一層次上的傾聽意味著你帶著理解和相互尊重進行傾聽。
以關心的態(tài)度傾聽。
像是一塊共鳴板，讓說話者能夠試探你的意見和情感同時覺得你是以一種非裁決的、非評判的姿態(tài)出現(xiàn)的。不要馬上就問許多問題。不停的提問給人的印象往往是聽者在受炙烤.
表現(xiàn)的像一面鏡子。
反饋你認為對方當時正在考慮的內容�？偨Y說話者的內容以確認你完全理解了他所說的話。
避免先入為主。
這發(fā)生在你以個人態(tài)度投入時。以個人態(tài)度投入一個問題時往往導致憤怒和受傷的情感，或者使你過早地下結論，顯得武斷。
使用口語。
使用簡單的語句，如呃，噢，我明白，是的？quot；或者有意思等，來認同對方的陳述。通過說說來聽聽，我們討論討論，我想聽聽你的想法，或者我對你所說的很感興趣等，來鼓勵說話者談論更多內容。
遵循這些原則將幫助你成為一名成功的傾聽者。養(yǎng)成每天運用這些原則的習慣，將它內化為你的傾聽能力，你會對由此帶來的結果感到驚訝的。
