《追求卓越的激情》中，湯姆.彼得斯說“在美國頭號的管理效率問題實際上很簡單，那就是，管理人已經和自己的員工以及自己的客戶失去了聯(lián)系。我所說的保持接觸和聯(lián)系，不是指通過計算機打印文件或者沒完沒了的會議所進行的接觸和聯(lián)系，而是指真誠的和發(fā)自內心的交流和溝通。”并用了厚厚的一本書闡述了“走動式管理”的意義。
　　

　　為什么我們要提倡“走動式管理”?因為，走動可以發(fā)現(xiàn)問題!但走動一定會發(fā)現(xiàn)問題嗎?非也!走動不能發(fā)現(xiàn)全部的問題!或者說，走動只能發(fā)現(xiàn)表面的問題，而只有與下屬進行積極的溝通，才能發(fā)現(xiàn)深層次的問題和關鍵性的問題!所以，企業(yè)培訓講師譚小芳今天的話題就是“走動管理”。

　　“走動管理”對于我們中國來說，其實也不是什么新鮮的招術。提倡知識分子“與工人師傅”打成一片，科室人員到車間“沾一身油污”，這與西方的“走動管理”還是有著異曲同工之妙的。搞社會主義市場經濟，椅子的靠背可以不動，但“一杯茶，一支煙，一張報紙看半天”的惰性非動不可。

　　人都是有惰性的，尤其是在安逸舒適的環(huán)境下，肯定會更沉迷其中。比如說，如果在炎炎烈日與融融空調下，肯定大多數(shù)人會選擇后者。整天呆在辦公室，不到外界走動，世界發(fā)生了天翻覆地的變化都不知道，如何把企業(yè)經營好?請看下面的案例——

　　管理大師杜拉克在1990年發(fā)表的《走動式管理——向外走!》(Manageby Walking Around-Outside!)一文中這樣說道：“大約40年前，我第一次建議高層‘在周圍走動’，即走出辦公室，去和公司內的其他人交談。當時這是正確的建議，現(xiàn)在這樣做就錯了，是對經理人最稀缺資源的浪費。因為現(xiàn)在我們知道如何使信息在組織內上傳。依賴走動式管理會使經理人產生虛假的安全感：它使他們相信擁有信息，而其實他們知道的不過是下屬想讓他們聽到的。而現(xiàn)在正確的建議是，經理人應向外走動式管理。”所謂“向外走”，就是到公司的客戶那里去，到供應商那里去，到投資者那里去，到政府那里去，甚至是到競爭對手那里去，并且要有意愿和勇氣，到國外去走走。在杜拉克看來，美國人斯隆(AlfredP.Sloan)能夠在上個世紀二三十年代把通用汽車建設成為世界第一的汽車制造公司，實際上是靠和顧客一起工作干出來的。

　　無獨有偶——麥當勞快外店創(chuàng)始人雷克羅克，是美國社會最有影響的十大企業(yè)家之一。他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分工作時間都用在“走動管理上”，即到所有各公司、部門走走、看看、聽聽、問問。麥當勞公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個重要原因是公司各職能部門的經理有嚴重的官僚主義，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個“奇招”，將所有的經理的椅子靠背鋸掉，并立即照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，但后來不久大家就體會到了他的一番“苦心”。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展“走動管理”。及時了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧轉盈。諸葛長青：走動管理，是一切都動起來，轉起來、好起來!鼓舞先進、鞭策后進!

　　再比如——日本著名企業(yè)家土光敏夫接管東芝電器后，他針對公司每況愈下的狀況，一改前任的管理方式，堅持每天上班時向員工問好，在生產線和員工面對面交流，傾聽員工的意見和建議，在工作之余，他經常和員工一起吃飯，閑話家常，關心員工的衣食住行。日子一久，土光敏夫竟能叫出所有員工的名字。員工十分感動，士氣大振，東芝電器很快走出困境，進入了全新的發(fā)展階段。諸葛長青：走動管理，是總裁的形象深入人心，使基層員工倍感親切。何樂而不為?

　　土光敏夫成功的秘訣是“走動式管理”，即領導者到銷售一線去，到供應商那里去，到投資者那里去，甚至到競爭對手那里去。

　　中國呢——娃哈哈的宗慶后一年有200多天在市場上進行走動，拜訪經銷商，而今年剛受到成長瓶頸制約的聯(lián)想少帥楊元慶也是頻繁地去拜訪經銷商，格蘭仕的梁慶德“德叔萬里行”亦被傳為佳話。張瑞敏也應當是中國企業(yè)領導人實行走動式管理的典型代表了。

　　諸葛長青：總裁“走動管理”最大的好處是。了解第一手資料，毛澤東主席曾說，沒有調查就沒有發(fā)言權，萬事皆是如此。

　　總之，走動管理——是國內企業(yè)完善企業(yè)管理體系，做大做強做卓越的不二法門。