首先，我們需要分析一下員工為什么會(huì)從積極到消極怠工?工作不積極主要是員工心態(tài)問題，員工做不了不勝任崗位是能力問題。先說心態(tài)問題：心態(tài)問題分為兩個(gè)層面，主觀因素和客觀因素，主觀因素所指的是人的本質(zhì)，如果其本身就是個(gè)對(duì)待工作一貫消極的人，當(dāng)然就會(huì)在行為和言語當(dāng)中表現(xiàn)出來。對(duì)待這樣的人，我的方法是在招聘的時(shí)候嚴(yán)格控制拒之門外，或者“能換腦就換腦，換不了腦，就換人”。客觀因素是指在其個(gè)人因素以外因素，比如公司的管理體制、領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式、工作崗位的興趣培養(yǎng)、工作壓力與工作勝任力的配比、工作協(xié)調(diào)的促進(jìn)等，這些都是決定員工是否有工作積極性的前提條件。

　　其一，管理制度以及分配方式是否一致，存在失衡的問題。管理制度是一個(gè)企業(yè)的“游戲規(guī)則”，規(guī)則的制度者不但要考慮自己和上層的利益，也要考慮基層員工的利益，執(zhí)行時(shí)要避免特事特辦，不要厚此薄彼。例如企業(yè)的組織職能劃分不清，薪酬制度不合理、晉級(jí)制度不公平，這都存在著管理體制的失衡，其中任何一項(xiàng)都會(huì)影響到員工更積極性和人才的發(fā)展。

　　其二，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式影響員工的積極性。為什么大企業(yè)的執(zhí)行力好，工作效率高。大企業(yè)的員工穩(wěn)定性、協(xié)調(diào)性強(qiáng)。這不僅僅是因?yàn)?ldquo;大”，而是因?yàn)榇笃髽I(yè)擁有高級(jí)經(jīng)理人。高級(jí)經(jīng)理與中、小企業(yè)管理者的區(qū)別是擁有更多更專業(yè)的管理方法。比如在什么時(shí)候批評(píng)，用什么方法批評(píng)，批評(píng)到什么程度最恰當(dāng)，這些都是現(xiàn)在中、小企業(yè)經(jīng)理們需要學(xué)習(xí)的知識(shí)。其實(shí)員工的積極性，與其領(lǐng)導(dǎo)者的管理方式有直接關(guān)系，不懂管理的管理者是“只有要求，沒有標(biāo)準(zhǔn)”而專業(yè)的管理者是“有要求、有標(biāo)準(zhǔn)、有理念、有尺度”。所以中、小企業(yè)要解決員工積極性的問題，必須要抓緊時(shí)間學(xué)習(xí)，提高管理著的領(lǐng)導(dǎo)能力，這樣才能保證企業(yè)能夠適應(yīng)未來的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)。

　　其三、員工對(duì)其工作崗位的興趣。我有一個(gè)原創(chuàng)理念，“當(dāng)員工僅僅為了工作而工作，就會(huì)應(yīng)付工作。只有讓員工看到工作背后的價(jià)值，員工才能全力以赴”這是結(jié)合我自己的成長(zhǎng)經(jīng)歷所總結(jié)的。年我剛參加工作的時(shí)候，是需要每天做單調(diào)、重復(fù)的工作，工作不到一個(gè)月我就開始討厭這份工作，決定到月低拿了薪水就走人。后來我的主管看到了我的變化便找我談話，他講到他自己當(dāng)年是如何討厭服務(wù)工作，后來他發(fā)現(xiàn)服務(wù)工作能夠磨練自己的毅力，能夠鍛煉自己耐心和服務(wù)技能，能夠鍛煉口才，學(xué)會(huì)與人交際，建立自己的人脈等內(nèi)容，激發(fā)了我對(duì)服務(wù)工作的興趣點(diǎn)，我開始重新審視自己，從此我就開始用一種嶄新的態(tài)度來對(duì)待服務(wù)工作，我不但沒有離職，工作態(tài)度轉(zhuǎn)變了，還連續(xù)多年被評(píng)為優(yōu)秀員工和服務(wù)之星，有了工作激情，自然就產(chǎn)生了好的工作成果。

　　其四，工作壓力與工作能力的配比失調(diào)。有一種導(dǎo)致員工工作積極性喪失的原因是“工作壓力與工作能力的配比失調(diào)”造成的。是一種“小馬拉大車的效應(yīng)”我們的員工是人，人比馬聰明，人會(huì)說話、會(huì)推諉找借口、會(huì)消極。這是我們做為企業(yè)管理者不能忽視的一個(gè)問題。我認(rèn)識(shí)的一位學(xué)員，在結(jié)業(yè)之后被輸送到一家房地產(chǎn)企業(yè)擔(dān)任行政部總監(jiān)的職務(wù)，他還不到30歲就得到了年薪20萬的待遇，他很高興，我也感覺很驕傲。起初他幾乎每周都發(fā)個(gè)短信告訴我，感謝我在學(xué)習(xí)中給予他的幫助，感謝我的課程讓他看到人生的希望，同時(shí)也高興的告訴我他幫助企業(yè)解決了不少問題，感覺上他充滿激情。半年后他被董事長(zhǎng)提拔為分公司總經(jīng)理。起初我很高興，但隨著時(shí)間的推移我開始對(duì)他擔(dān)心起來，從那時(shí)候起我就很少接到他的信息，過了半年我們不期而遇了，他已經(jīng)失去了往日的激情，而更多的是抱怨消極，甚至想到辭職。通過了解，我知道他所承受的工作壓力根本不是他的能力范疇所能承擔(dān)的。而問題的根源是他的老板不懂得如何運(yùn)用科學(xué)的管理方式來設(shè)計(jì)各崗位工作壓力與工作能力配比。把人用“死“了。目前很多企業(yè)，也包括大企業(yè)也存在這樣的問題，要解決這樣的問題分成兩部分，一是要掌握下屬的能力范疇，能干什么，適合干什么,不擅長(zhǎng)什么，一定要“審時(shí)度勢(shì)”不要發(fā)現(xiàn)員工就往“死”里用;二是要重視人才的培訓(xùn)與輔導(dǎo)，不斷提升企業(yè)管理者的能力，他們才能承擔(dān)更大的工作壓力，完成更多的任務(wù)。

　　最后，工作協(xié)調(diào)性的促進(jìn)。影響員工的積極性的另外還有一個(gè)原因，就是來自于“人民內(nèi)部矛盾”人與人之間或部門與部門之間的協(xié)調(diào)性問題，“小團(tuán)體主意”“本位主意”的現(xiàn)象，也是當(dāng)前企業(yè)普遍存在的。一個(gè)企業(yè)，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)決定工作效率。就像五匹馬拉車，車的速度不在于馬的強(qiáng)壯，而是在于共同的方向與配合。根據(jù)我多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)判斷，造成企業(yè)協(xié)調(diào)不好的原因就是因?yàn)榇蠹业膬r(jià)值觀存在很大的差異，而產(chǎn)生互相排斥的現(xiàn)象，在這樣的環(huán)境中工作，當(dāng)然會(huì)影響到工作積極性。有兩種方式可以解決或緩解這樣的問題：一是企業(yè)建立完善的企業(yè)文化體系，在公司內(nèi)部組織學(xué)習(xí)，創(chuàng)造共有的價(jià)值觀;二是組織系統(tǒng)的教育培訓(xùn)，通過專業(yè)老師的引導(dǎo)來分析員工與員工，團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)間的文體所在，對(duì)癥下藥化解工作中積累的矛盾，打開企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)脈，是信息流通，資源共享。