編者按

　　在過去相對平穩(wěn)的年代，公司主管盡可以認為商業(yè)模式會自動保持永恒。那時，公司追求的是在原來的基礎上精益求精，而不是相機而變。如今，世界正在迅速發(fā)生深刻的變化，各種不確定因素頻頻發(fā)生，積極思變已經成了一種必須。持續(xù)成功已經不能再依靠以往所取得的慣性動力，而是靠組織的適應力，即隨環(huán)境變化而重塑商業(yè)模式和戰(zhàn)略的能力。

　　只要在高峰期的上海地鐵走上一遭，就會發(fā)現(xiàn)西服挺括或者妝容精致的白領言辭激烈地爭執(zhí)著公司未來或者表示擔憂無奈，甚至拿著PSP的年輕人也會一邊玩游戲一邊和同事抱怨物價飛漲唯有工資不漲。

　　這種對于未來和不確定的迷失與害怕更多地來自于底層員工。如果當我們提出今年出現(xiàn)的多種不確定因素已經在一些企業(yè)員工心中投下陰影，千萬不要認為這是危言聳聽。事實上，他們比任何時候都更加關注目前的公司現(xiàn)狀與未來。因為公司的每一步調整都會直接關系到他們的生存，又或者所在的公司壓根就按兵不動，他們便會因此陷入更深的方向性迷茫。

　　如何在艱難時世中與員工溝通，實現(xiàn)有效的內部控制是企業(yè)必做的功課。

　　坦誠：我們正經歷和將面對什么

　　面對飛飆的油價，接踵而至的災害，企業(yè)的進退兩難…… 這些擺在面前的事實，不要以為員工會視而不見。相反，在沒有得到管理層的明示之前，憂心忡忡的員工唯一能做的只是猜測。

　　猜測沒有任何好處，只會動搖軍心。作為成熟的管理者，必須在猜測發(fā)生之前就學會坦誠地與員工溝通。幫助他們認清形勢，展示公司的戰(zhàn)略與考量，將他們從焦慮的情緒中解放出來。長江商學院戰(zhàn)略學教授滕斌圣認為，在這樣的特殊時期，隱瞞絕對不是一個明智的辦法，只有坦誠的溝通能穩(wěn)定軍心。“在不確定的環(huán)境中，及時向員工交底，比如公布公司相關緊急預案，也是行之有效的辦法，至少讓員工明白，決策層對現(xiàn)狀是有充足準備和思考的。”

　　2001年9月11日，美國遭遇恐怖襲擊之后，汽車制造商發(fā)起的銷售策略也使整個行業(yè)急轉直下。2003年春天開始，戴姆斯-克萊斯勒的總裁迪特爾·蔡澈面臨了最艱難的時期。“我必須站出來，對所發(fā)生的事情做出解釋，并且告訴他們我們會如何重新站起來。”“真誠”被他視為三個最重要的領導特點之一，“關鍵是保證每個員工都在同一線，讓他們了解要走向哪里。”

　　只有保證無障礙的高效溝通，才能在關鍵時刻穩(wěn)定軍心。在卡特彼勒，有專門負責內部溝通的部門InternalCommunications，隸屬于HR。他們通過多種方式與員工定期溝通，內網、每周通過 E-mail發(fā)送的區(qū)域communications板塊、每季度的內刊，還有緊急事件的緊急通訊。除此之外，選舉產生的員工委員會負責員工與管理層的溝通，主要是把員工意見和感受傳達給管理層，定期會議保證雙方的意見得到及時交換。

　　內部挖潛：由內而生的向心力

　　當管理者絞盡腦汁為戰(zhàn)略發(fā)愁之時，他們很可能忽略身邊最值得依靠的力量——員工的群策群力。當然在發(fā)動他們之前，首先必須幫他們樹立不確定性是常態(tài)的觀念，幫助他們適應在不確定性中求變。

　　滕斌圣教授分享了南方一家帽業(yè)集團的老總目前渡過難關的經驗。面對訂單量的下滑，最先想到的必然是成本控制。成本控制的根本辦法在于發(fā)動員工，集思廣益。他們把這個過程稱之為“內部挖潛”。恰當?shù)匦薷牧藘炔抗ぷ髁鞒�，將原先自成體系的流水車間精簡集中為一個大車間，運用豐田精益生產的辦法，有效地節(jié)約了原先需要在各個車間中耗費的人力物力。原先在各個車間之間的搬運費用等被有效地節(jié)約下來，員工的勞動生產率比原先提高了20%。如此一來，生產成本得到了有效地控制。

　　當企業(yè)面臨種種不確定因素，需要最終求助的行動基礎，是基層員工的態(tài)度和行為。藍海戰(zhàn)略中提到的公平過程的3E原則同樣適用于不確定性情況下。邀請參與，解釋原委和明確希望，缺一不可。身為澳大利亞歷史最悠久的壽險公司，AMP在帶領員工走出沼澤時發(fā)明了一套從管理層開始的“松緊計劃”：對價值觀的堅守要更緊密，但你可以用寬松的方式自由表達出來。 CEOMohl甚至承擔輔導和支持的角色，鼓勵員工自由的表達，如何完成自身的提高和整個企業(yè)的創(chuàng)新。

　　價值觀：非常時期的最關鍵要素

　　問題是，無論我們采取了多么積極有效的方式與員工溝通，有可能殘酷的一天終將到來。領導者們一方面要妥善送走被裁掉的員工，一方面要穩(wěn)住那些處于觀望中卻對企業(yè)至關重要的員工。

　　如果把經營企業(yè)看做是一次嚴謹?shù)牡巧交顒�。當一切處于不確定的危險之中，是時候考驗你們之間的信任度的時候了。曾經被《時代》雜志評為“新千年領袖”的著名登山家羅德里戈·喬丹發(fā)現(xiàn)，技術和物資準備并不是最重要的成功因素，而在于人們之間是否有密切的價值關聯(lián)系著彼此。

　　不確定因素中的繼續(xù)留守確實非常類似于登山中的結組攀登，中間任何一方出現(xiàn)閃失，將共同承擔失敗的結局。所以在開始建設隊伍時，注意選擇價值觀相近的伙伴非常重要。價值觀或許是讓彼此之間在非常時期達成信任的最關鍵要素。

　　當然決策層還可以嘗試用愿景激勵員工。此情此景，對于員工來說，一個有魅力、值得信任的領導比任何承諾都來得更有價值。東山再起的史玉柱身邊始終有穩(wěn)定的追隨團隊，個人的魅力與品牌效應可見一斑。另外，具備良好信譽或者悠久歷史的企業(yè)相對容易在不確定性中取得員工信任，當然這依靠的是吃老本并非臨時抱佛腳。

　　Tips

　　員工溝通

　　1.必須在猜測發(fā)生之前就坦誠地與員工溝通，這樣至少讓員工明白，決策層對現(xiàn)狀是有充足準備和思考的。

　　2.重視身邊最值得依靠的力量——員工的群策群力。當然在發(fā)動他們之前，必須先幫他們樹立不確定性是常態(tài)的觀念，幫助他們適應在不確定性中求變。

　　3.從管理層開始的“松緊計劃”：對價值觀的堅守要更緊密，但可以用寬松的方式，自由表達出來。

　　4.用愿景激勵員工。一個有魅力、值得信任的領導比任何承諾都來得更有價值。