一、人才管理的制度化是國外成功企業(yè)的重要經(jīng)驗

  （一）案例

  　　總部設(shè)在美國的世界性跨國快餐連鎖企業(yè)麥當(dāng)勞，在全世界幾十個國家已經(jīng)發(fā)展了25000多家連鎖分店，年銷售漢堡包800億個，麥當(dāng)勞發(fā)展到這么大的規(guī)模，其中一個重要的原因就是能夠正確處理人才管理與制度管理之間的關(guān)系：首先，麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人根據(jù)消費者的飲食市場需求變化和發(fā)展趨勢，不斷摸索，創(chuàng)新出消費者十分喜歡食用的特色化快餐食品，同時也獨創(chuàng)出了這些快餐儀器的零售業(yè)的經(jīng)營模式和管理方法。其次，麥當(dāng)勞的制作和經(jīng)營管理方法都趨于成熟之后，便使之制度化、規(guī)范化和手冊化，然后推廣到全世界的連鎖店，保證規(guī)�；瘮U張后的企業(yè)經(jīng)營管理水平和質(zhì)量的穩(wěn)定性；第三，麥當(dāng)勞必須對招收的新員工進行認(rèn)真、嚴(yán)格的培訓(xùn)，每個員工都有制度手冊，都必須按制度和手冊的要求進行工作。

  （二）分析

  　　 利用能人管理企業(yè)，是國外發(fā)達市場經(jīng)濟國家成功企業(yè)的重要經(jīng)驗，但是，這些企業(yè)并不是讓能人在管理企業(yè)過程中放任自流地發(fā)揮，而是對經(jīng)營管理人才創(chuàng)立出來的經(jīng)營管理思想、方式等，進行完善提升，使之制度化、規(guī)范化，轉(zhuǎn)化成為有章可循的、規(guī)范的、可操作的經(jīng)營管理方法和模式。因此，正確處理好企業(yè)的人才管理與制度管理之間的關(guān)系是國外發(fā)達市場經(jīng)濟國家中成功企業(yè)的重要經(jīng)驗。

  　　這種管理模式的最大好處有兩點：一是可將少數(shù)人才的智慧轉(zhuǎn)化成為企業(yè)眾多職員的一致的具體經(jīng)營管理行為，形成一個統(tǒng)一的、系統(tǒng)的行為體系；二是可避免由于企業(yè)中人的能力及特點的差異，而產(chǎn)生同一崗位由于不同人員能力的差別而導(dǎo)致經(jīng)營管理水平的差別，使企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展產(chǎn)生波動。這些成功企業(yè)的具體作法主要有三點：一是真正重用人才、并做到對人才的責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一，二是在市場競爭的不斷摸索中，將企業(yè)人才成功的經(jīng)營管理思想和方式進行制度化和手冊化，使之簡單化和可操作化。三是對所有員工進行十分嚴(yán)格的業(yè)務(wù)培訓(xùn)（包括上崗前培訓(xùn)和正常業(yè)務(wù)培訓(xùn)），使每個上崗的員工都必須按照制度和手冊所規(guī)定的經(jīng)營管理要求進行工作，員工的個性化一定要服從制度化管理。

  二、我國企業(yè)在制度管理與人才管理關(guān)系中存在的問題

  （一）過分傾向人才管理，忽視制度管理

  １、案例

  　　我國某城市有個大型餐飲業(yè)的總經(jīng)理，常常因企業(yè)長期培養(yǎng)出的管理人員或者操作人員跳槽，而使企業(yè)的某環(huán)節(jié)或者某崗位的工作受到很大影響，如何保證工作的連續(xù)性穩(wěn)定性，成為這位總經(jīng)理十分頭痛的事。

  ２、分析

  　　該企業(yè)遇到的問題，在我國企業(yè)界、特別是非國有企業(yè)中具有一定的普遍性。我國不少企業(yè)在處理人才管理與制度管理關(guān)系過程中，常犯的通病是：沒有或不善于將人才管理與制度管理有機地結(jié)合起來，使企業(yè)的經(jīng)營管理過分傾向個人能力，而忽視了將人才經(jīng)營的個人智慧向制度化、規(guī)范化和手冊化管理模式轉(zhuǎn)化。這樣的結(jié)果是企業(yè)經(jīng)營的好壞，甚至是興衰存亡都與企業(yè)人才的去留有直接的、密不可分的關(guān)系，企業(yè)人才的流動會不斷地對企業(yè)的經(jīng)營管理帶來經(jīng)常性的波動，造成企業(yè)在經(jīng)營管理方面十分被動的局面。

     單純地、過份地依賴人才管理會產(chǎn)生兩個不利困素：第一，由于每個人才的特點和差別很大，即便是同一工作崗位，也會因人才的不同而產(chǎn)生不同的經(jīng)營管理方式和不同結(jié)果，必然對企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的穩(wěn)定性產(chǎn)生許多不利的影響；第二，人才的作用范圍總是有限的，人才的智慧若不通過一定的方式轉(zhuǎn)化為成企業(yè)全體員工的一致的行為，人才資源也很難發(fā)揮其更大的作用，難以使企業(yè)的經(jīng)營管理達到最佳的效果。

  （二） 企業(yè)對員工的培訓(xùn)工作不重視、不規(guī)范

  1、 案例

　　某經(jīng)營成品燃油企業(yè)，其總經(jīng)理具有較強的開拓精神和管理水平，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)在市場競爭中發(fā)展很快，并且探索出了一套行之有效的企業(yè)管理制度體系。但在大量發(fā)展特許連鎖經(jīng)營網(wǎng)點之后，發(fā)現(xiàn)了兩個問題：一是連鎖企業(yè)，特別是非直營的特許連鎖企業(yè)的經(jīng)營管理水平參差不齊，在一定程度上影響了企業(yè)的聲譽和經(jīng)濟效益；二是特許企業(yè)在加入了連鎖體系后，中心企業(yè)對加入者的經(jīng)營管理水平的提升作用不大，連鎖企業(yè)的凝聚力不強。這兩個問題嚴(yán)重地影響了企業(yè)的市場信譽。

  2、 分析 

　　企業(yè)除了應(yīng)注重將人才的智慧轉(zhuǎn)化為規(guī)范化、制度化的經(jīng)營管理模式之外，還特別注意對全體員工進行十分認(rèn)真的培訓(xùn)，使這些規(guī)范化、制度化的經(jīng)營管理行為轉(zhuǎn)化成為全體員工或整個連鎖經(jīng)營企業(yè)一致的行為。前面提到的麥當(dāng)勞連鎖企業(yè)，在美國總部就設(shè)有專門的培訓(xùn)學(xué)院，培訓(xùn)企業(yè)的中高級管理人員。麥當(dāng)勞分布在世界各國的連鎖分店在招收新員工后，必須經(jīng)過認(rèn)真嚴(yán)格的培訓(xùn)后才能正式上崗工作。上述案例中出現(xiàn)的兩個問題的根本原因就是，核心企業(yè)沒有將自己成功的經(jīng)營管理方式通過嚴(yán)格規(guī)范的培訓(xùn)工作，輸出到連鎖企業(yè)中。

　　我國不少企業(yè)在員工培訓(xùn)工作方面做得很差。其具體表現(xiàn)有三個方面：一是沒有結(jié)合企業(yè)成功、成熟的經(jīng)營管理經(jīng)驗總結(jié)出一套實用的企業(yè)培訓(xùn)內(nèi)容和方法；二是不注意新員工的上崗前培訓(xùn)，有的企業(yè)雖然進行了培訓(xùn)，但是培訓(xùn)的內(nèi)容和方式都很簡單、很不規(guī)范；三是沒有將已經(jīng)上崗工作的員工的培訓(xùn)和教育工作納入正常的工作內(nèi)容之內(nèi)。這樣，這些企業(yè)常會出現(xiàn)下列問題：一是同一崗位由于不同員工的素質(zhì)不同而產(chǎn)生不同的經(jīng)營管理效果，同時，還會因為高水平員工的離去而立即影響該崗位、甚至整個企業(yè)的經(jīng)營，造成企業(yè)經(jīng)營和運行波動不定；二是不同工作崗位、環(huán)節(jié)、部門之間缺乏規(guī)范的、相互協(xié)調(diào)的工作配套行為體系，使企業(yè)很難開成統(tǒng)一、高效的運行機制；三是由于員工沒有形成規(guī)范的經(jīng)營管理行為概念和自我約束習(xí)慣，企業(yè)往往因為員工各種大大小小的不規(guī)范和不良行為，影響了企業(yè)經(jīng)營管理的大局，甚至損害了企業(yè)的品牌和信譽。相反，如果企業(yè)抓好了培訓(xùn)工作，可使已經(jīng)制度化、規(guī)范化的各崗位的經(jīng)營管理方式和行為，有效地傳遞給每一位員工，放大人才經(jīng)營管理知識的能力轉(zhuǎn)化成為全體企業(yè)統(tǒng)一的、一致的行為；還可使在經(jīng)營、管理的工作能力方面客觀上存在千差萬別的每一位新老企業(yè)員工，經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)后，達到在經(jīng)營管理方式和行為方面的統(tǒng)一性、規(guī)范性和協(xié)調(diào)性，可較好地避免因為員工個人能力的差別而使同一工作產(chǎn)生不同的經(jīng)營管理差別波動的不良后果。

　    企業(yè)如何有效防止員工跳槽

----１．定期地舉行集體活動通過聚會、交談等多種形式，經(jīng)常性地了解員工的情緒心態(tài)以及對公司和工作的不滿，將有助于發(fā)現(xiàn)人才流失的苗頭，并且在一定程度上還能緩解員工的不滿。

　　----２．不斷完善和適時調(diào)整公司業(yè)績考評和激勵政策制訂公司業(yè)績考評和激勵政策是人力資源部門的重要工作內(nèi)容之一。隨著新業(yè)務(wù)的不斷拓展和管理結(jié)構(gòu)的不斷演進，公司的業(yè)績考評制度和相關(guān)的激勵政策也應(yīng)該做適時調(diào)整，以便能夠保證員工的成績不被埋沒，而不佳的表現(xiàn)得到必要的警告。

　　----３．實施人員內(nèi)部流動制度出于大局的需要或者某些歷史原因，工作安排不可能總是盡如人意。但是如果能夠允許內(nèi)部招聘，實施人員內(nèi)部流動制度，則可以有效解決此種問題。員工可以根據(jù)自己的興趣愛好以及特長，不定期改變自己工作崗位，一方面可以經(jīng)常保持新鮮感，增強和發(fā)揮其業(yè)務(wù)能力；另一方面了解公司業(yè)務(wù)的更多環(huán)節(jié)，也有助于建立一種有益于整體的觀念；特別是可以使人為的不當(dāng)工作安排得到糾正，最大程度地優(yōu)化配置人力資源。

　　----４．提供更多的員工培訓(xùn)更多的員工培訓(xùn)意味著員工綜合能力的不斷提高，也意味著員工對公司的經(jīng)濟價值的更大提升。事實上，如果你不能提供豐富的培訓(xùn)機會，同樣也意味著你減少了一種吸引優(yōu)秀人才的因素；其次，員工的潛在能力比經(jīng)驗更重要，如果總是企盼從外部尋找業(yè)務(wù)能力，將永遠不會有高于競爭對手的業(yè)務(wù)能力，因為他忽略了已有員工蓄積的寶貴的潛在能量，而且為此將支付更大的人力成本。出于長遠考慮，更多的員工培訓(xùn)不僅必要，而且非常具有投資價值。