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危機管理對首席危機官的五項素質(zhì)考驗

發(fā)布:2010-4-12 16:30:42  來源: 中國管理傳播網(wǎng) [字體: ]

 危機無處不在,危機無孔不入。危機時刻考驗著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的承受極限。由于在危機發(fā)生的時候,首席危機官必須在緊急的時間壓力下,做出正確的判斷和決策。因此危機管理對首席危機官的個人素質(zhì)提出了很高的要求。一般來說,首席危機官應(yīng)具備以下五項素質(zhì):

    1. 讓人信賴的品質(zhì)。只有品質(zhì)讓人信賴的首席危機官才能贏得人們的擁護。所羅門公司是美國聯(lián)邦儲備委員會指定的初級市場交易對象。作為39個一級市場交易商之一,所羅門公司有權(quán)代理客戶或以自已的資金參與聯(lián)邦儲備銀行舉行的債券拍賣,并且享有免交保證金的特權(quán)。1991年8月,所羅門公司陷入違規(guī)操作及欺瞞不報的危機當(dāng)中,但在危難中走馬上任的巴菲特在短短四個月內(nèi),就重新挽回了一些客戶,使公司免受了資金危機的困擾。9個月之后,公司即與政府達成了協(xié)議,被免于犯罪起訴,從而使公司重新站了起來。為什么巴菲特能夠帶領(lǐng)他的團隊救公司于水火之中?

    “沒有巴菲特,就沒有公司的新生”。巴菲特正直和誠實的聲譽使他擁有很高的威望,而他非凡的業(yè)績更加強了他的可信度。因此人們相信他對危機所做出的判斷,也相信他所說的話。

    而迫于壓力辭職的前首席執(zhí)行官古佛蘭傲慢地稱:“不要對任何人或任何道歉,道歉是愚蠢的”。正因為他有悖于商業(yè)道德的言行,讓人們喪失了對他的信任。證券業(yè)是以信任為基礎(chǔ)運作的,當(dāng)然,他是永遠無法帶領(lǐng)所羅門公司走出危機的。

    2. 勇氣::邱吉爾說:“勇氣被認為是人類最優(yōu)秀的品質(zhì),因為它是保證其它品質(zhì)實現(xiàn)的一種品質(zhì)”。邱吉爾正是憑借其非凡的勇氣,支撐著英國人民的信念和決心,粉碎了納粹德國的陰謀。危機發(fā)生后,人們體驗到的是恐懼和慌亂,感到無助和絕望,在他們的眼里,未來是一片黑暗。作為領(lǐng)導(dǎo)者,應(yīng)該表現(xiàn)出大無畏的精神,展示樂觀的前景,并冷靜地號召人們團結(jié)起來,去戰(zhàn)勝一切困難。9-11事件后,當(dāng)時的紐約市市長朱利安尼因其出色的表現(xiàn)被稱為“美國人的市長”,他的言語始終透著鼓舞人心的力量:“我們將重新站起來。我們不僅要重新站起來,還要變得比以前更強壯。”。他鼓勵人們盡快回到生活中去,盡快回到工作中去,以顯示紐約人絕不屈服的勇氣。

    3. 判斷力:首席危機官需要在最短的時間內(nèi),作出決斷,采取行動。面臨危機,我們必須從以下三個方面進行思考,確定最優(yōu)的行動方案:

    1)我們處理這次危機的目標(biāo)是什么?是帶領(lǐng)企業(yè)僥幸過關(guān)還是在危機中獲得新生?是保護企業(yè)免受利潤的損失還是實現(xiàn)企業(yè)的社會價值?是以企業(yè)的短期利益為主還是以企業(yè)和長遠發(fā)展為主?

    2)我們能獲得哪些支持?媒體會支持我們嗎?公眾會支持我們嗎?政府會支持我們嗎?股東會支持我們嗎?銀行會支持我們嗎?供應(yīng)商和經(jīng)銷商會支持我們嗎?

    3)我們有哪些資源可以利用?我們有哪些能力?

    4、領(lǐng)導(dǎo)力:在危機發(fā)生后,人們處于慌亂和迷茫之中,這時候,大家不需要你問他們該怎么做,而是告訴他們怎么做。在領(lǐng)導(dǎo)力方面,政策制定、組織動員和落實運作能力是危機管理的三個重要方面。

     1996年,秦池酒廠推出“永遠的綠色,永遠的秦池”為主題的形象宣傳,并以3、2元天價再度奪得央視廣告標(biāo)王。這次人們在喝彩聲中疑云頓生:3、2億元的廣告費可是秦池1996年全年利潤的6倍多!

    1997年1月,《經(jīng)濟參考報》發(fā)表系列調(diào)查報告稱,經(jīng)記者調(diào)查發(fā)現(xiàn),秦池每年的原酒生產(chǎn)能力只有3000噸左右,其他絕大部分均是勾兌酒。

    面對危機,秦池酒的最高負責(zé)人除了在報道前派人進京攻關(guān),表示希望報社筆下留情,愿意用數(shù)百萬元來收購這組報道之外,在事件發(fā)生后,便不知所措,無所作為了。

    一個年銷售額數(shù)億元的企業(yè),竟因為一組系列報道而從此日暮西山,實在是讓人嘻噓不已。正是由于最高管理層在緊急事態(tài)下的低下的領(lǐng)導(dǎo)力導(dǎo)致危機發(fā)展到不可收拾的地步。

    5、經(jīng)驗:實際上,在危機之下,決策者不是一個分析者,因為危機的緊迫性決定了決策者不可能進行深入而充分的分析,他只能夠做一個“類型識別者”,即在最短的時間內(nèi)做出判斷,這是哪個類型的危機,然后做出相應(yīng)反應(yīng)。因此要在危機中成為英雄,就必須為危機做好準(zhǔn)備。

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