看點：領導力是變革過程中最重要的因素。大象性情溫和，總是一副泰然自若、很穩(wěn)健的樣子，但是它們往往由于過于龐大而行動緩慢。不過，談到生存的適應性，大象卻是典型的代表。IBM是一個“大象”公司，但通過柔性變革，也使它跳起了舞蹈。

　　談到生存的適應性，大象是最典型的代表。6000萬年以前，大象的體形還和貘相似，沒有長牙，也沒有現(xiàn)在這樣的長鼻子。大象只能消化一半食物，所以必須吃很多，這讓它們的體形變得龐大。大象喜歡撞倒小樹，吞吃上面的葉子，樹根也挖出來吃掉，就這樣，大象進化出了象鼻和象牙。性情溫和的大象總是一副泰然自若的樣子，它們喜歡群居，除了人類，它們所向無敵。大象有一套溫和的統(tǒng)治方法。在大象王國里，任何事情都緩慢而莊重地進行著。它們站成一圈，以便防御和自衛(wèi)。

　　將物本主義的“硬”性管理過渡為人本主義的“軟”管理，使創(chuàng)新、組織、領導能力、合作關系都能有機地結合起來。正是這種柔性變革，使IBM這只龐大穩(wěn)健的大象學會了輕靈的舞步。

　　迂回戰(zhàn)略，培養(yǎng)新型領導者

　　1993年，郭士納剛剛接手IBM時，這家超大型企業(yè)因為機構臃腫和孤立封閉的企業(yè)文化而變得步履蹣跚，虧損高達160億美元。而到2003年郭士納離職時，這家公司已在9年間持續(xù)贏利，股價上漲了10倍，成為全球最賺錢的公司之一。

　　在他的自傳《誰說大象不能跳舞》中，郭士納提出，領導力是機構變革過程中最為重要的因素。偉大的組織結構，說到底都是某個人的影子和延伸。偉大的機構不是管理出來的，而是領導出來的;它們不是行政過程的結果，而是那些熱切地追求成功的人們在不斷高漲的成就感的促使下辛勤努力的結果。

　　而作為對付有麻煩的公司的迂回戰(zhàn)略的一部分，郭士納想培養(yǎng)一種新型領導者，幫助公司改變其失敗的文化。在Hay 集團—— 一家專注于執(zhí)行發(fā)展的咨詢公司的幫助下，通過對公司的一批高層經(jīng)理人員進行訪談，他們提煉了IBM指導員工業(yè)績表現(xiàn)的11項素質要求，成功地進行了公司有史以來最重大的一次重整。

　　郭士納把提升和獎勵擁護新公司文化的高層經(jīng)理當做最首要的任務來完成。這給那些正在等待提升的經(jīng)理們提供了一個信息，即通向成功的道路現(xiàn)在呈現(xiàn)出與過去截然不同的圖景。

　　就像郭士納將程序性管理轉型為原則性管理—即允許員工們以他們自己的方式和根據(jù)具體的情況來應用這些原則一樣，領導能力標準所描述的只是一些基本的要求，不同的人可以根據(jù)自己的領導班子的風格、個性以及方法特點，采取豐富多彩的多樣化的管理方法。

　　領導能力標準，成為了IBM公司中對每一位高級經(jīng)理進行評估的依據(jù)。并且，員工也開始意識到，這將是他們在IBM中追求進步的方法。

　　郭士納用“力爭取勝”、“快速執(zhí)行”、“團隊精神”這三個詞界定了新公司文化。作為年度規(guī)劃的一部分，所有IBM員工每年都要圍繞這三個方面制定他們的“個人業(yè)務承諾”，并列舉出在來年中為了完成這三個方面的任務他們所需要采取的行動。當然，采取行動最終要落實到個人領導能力上來。

　　新戰(zhàn)略，要求新能力

　　2002年10月在美國舊金山的一次客戶會議上，新任首席執(zhí)行官首次披露了他希望能夠轉變公司的“三把火”—互聯(lián)網(wǎng)確實可以改變一切(盡管新經(jīng)濟崩潰)。在一個超緊密聯(lián)系的世界里，IBM的客戶需要變成“應需(on-demand)”公司，他們的每一個業(yè)務流程都要能夠隨時對任何需求做出及時反應。為了幫助客戶，IBM也將同樣做到這一點。

　　為了適應公司這一新的發(fā)展方向，IBM仍然堅持了柔性變革。該公司認為：“如果領導力仍停留在過去的水平上，而業(yè)務已經(jīng)發(fā)生了變化，我們就會遇到問題。”

　　2003年夏天，Hay 集團對33名執(zhí)行官又進行了一輪訪談。這些執(zhí)行官被認為是在新的要求下的出色領導人，他們真正領會了新的戰(zhàn)略并處于高績效文化的前沿。他們從各個業(yè)務部門選拔出來，來自世界各地，因都具備完成工作的能力而結合到了一起。計劃是把表現(xiàn)最好的人聚在一起，對他們進行觀察，凈化他們對工作和公司的想法，他們?nèi)绾闻c客戶、同事及下屬互動——簡言之，從最好的領導人中找到最好的做法，看看是否可以進行復制。

　　他們發(fā)現(xiàn)，最好的主管們已經(jīng)不再把員工當做是消費者，而是把他們視為客戶。這之間有什么區(qū)別么?消費者是交易性的，客戶則是你將與之保持長期關系的那些人，他們其實是你的一項投資。IBM應成為客戶長期信任的伴侶，他甚至要為客戶著想，而拒絕客戶提出的購買最新設備的要求。

　　這33位領導人還利用一個被IBM稱之為“合作影響力”的能力來讓自己被接受。在高度復雜的社會里，經(jīng)常需要多個小組集合在一起來解決客戶的問題，在這種情況下，舊的思維方式和命令式的領導方法起不到良好的效果。老板不要試圖完全控制其職員，重要的是贏得他們的心。

　　比如，IBM的副總裁Frank Squillante 只有4個向他直接報告的下級。其實他的工作很多，他負責設計公司內(nèi)部復雜的局域網(wǎng)，并要為32萬人和10萬個公司的商務伙伴發(fā)展應用程序。因此，F(xiàn)rank必須有能力去說服那些不受他直接指揮的人。“我每天、每分鐘都在應用合作影響力。” Frank說，如果僅僅強加命令，通常事情會被搞糟。

　　在這個內(nèi)部聯(lián)系越來越緊密的世界里，人們之間水平的網(wǎng)絡關系顯然比傳統(tǒng)的階層式的關系效率要高。而且在充滿挑戰(zhàn)性的環(huán)境中領導他人需要不斷獲得新的能力。IBM認為，對于每個人領導力的意義都不盡相同，但如果公司文化重視這種能力，特別是當它和你的公司戰(zhàn)略有聯(lián)系的時候，這將產(chǎn)生巨大的力量。