沒有誰能保證自己永遠(yuǎn)處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，變還是不變，經(jīng)不起等待。領(lǐng)導(dǎo)者如何適時(shí)地提出變革的策略，并引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行實(shí)踐，成為判斷一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者成功的重要標(biāo)準(zhǔn)。華信惠悅近期所作的一項(xiàng)員工調(diào)查顯示，在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的重視程度上，中國員工比歐洲、美國等地的員工，更加看重企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范和能力。
戰(zhàn)略決定勝負(fù)
“因此，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須在變革中把握幾個(gè)要點(diǎn)。”華信惠悅高級(jí)顧問賴易平說。第一是公司為什么要變革，第二是該怎樣去變革，第三就是如何向員工解釋變革的方向。作為領(lǐng)導(dǎo)者，首先必須能夠解釋清楚公司為什么要變革，只有把這個(gè)問題合理地解釋清楚了，未來的具體變革行動(dòng)才會(huì)進(jìn)行得非常明朗。其次，領(lǐng)導(dǎo)者在變革當(dāng)中要構(gòu)制企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖，也就是說今后要把企業(yè)帶向何方?“當(dāng)然我相信領(lǐng)導(dǎo)者在整個(gè)過程中，只是扮演一個(gè)藍(lán)圖的操盤者，唯有把戰(zhàn)略真正付諸實(shí)施，才算變革的開始。”
華信惠悅董事會(huì)主席暨首席執(zhí)行官JohnJ.Haley補(bǔ)充說，這個(gè)過程中，計(jì)劃最為重要，而對(duì)于業(yè)務(wù)的更新，必須由組織轉(zhuǎn)型與之匹配。此外，他認(rèn)為，“任何商業(yè)運(yùn)作，都只是一些步驟，而不是商業(yè)旅程的全部。你必須要學(xué)會(huì)從長遠(yuǎn)角度來考慮問題。”
有序溝通
一項(xiàng)新的變革戰(zhàn)略，是否要對(duì)企業(yè)進(jìn)行“顛覆性”的重整?對(duì)于各個(gè)層面的員工來說，他們首先考慮的是自己將在變革中“做什么”，“去向哪里”。
對(duì)于JohnJ.Haley來說，他對(duì)變革無法執(zhí)行有著深刻的體會(huì)。他回憶說，有時(shí)候不是因?yàn)槠髽I(yè)沒有戰(zhàn)略，而是有太多戰(zhàn)略，但沒有一項(xiàng)是很好地執(zhí)行下去。“通常情況下，我們?cè)谥贫☉?zhàn)略時(shí)總是考慮如何讓員工感覺有動(dòng)力，但每過一個(gè)月或不長的時(shí)間，就會(huì)又有一個(gè)新的戰(zhàn)略冒出來。”
他的經(jīng)驗(yàn)是，一個(gè)好的戰(zhàn)略固然重要，但更重要的是去執(zhí)行它，要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候有工作的重點(diǎn)。重要的是“要有效達(dá)成戰(zhàn)略，必須將戰(zhàn)略準(zhǔn)確地傳達(dá)給員工，并主動(dòng)就戰(zhàn)略問題與他們進(jìn)行溝通。”
為達(dá)成有效溝通的目的，華信惠悅開了很多大大小小的會(huì)議，目的在于讓員工知道公司要做什么，并且可以直接提出問題。“有趣的是，即便我給他們的回答不是他們想要的，但如果能坦誠告訴他們要這樣做的原因，他們還是會(huì)站到身后來支持我。”JohnJ.Haley說。
管理變革
而對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，企業(yè)內(nèi)部的調(diào)整是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，人們是否認(rèn)同這種調(diào)整?
賴易平認(rèn)為，這并不是一個(gè)從開始就傷筋動(dòng)骨的過程。“企業(yè)變革的確需要一個(gè)過程。但只要調(diào)整適當(dāng)，是可以能夠平穩(wěn)過渡，關(guān)鍵是我們?cè)鯓觼硪?guī)劃這個(gè)過程，讓企業(yè)在變革過程中獲得實(shí)際的成果。”
她建議說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該從四個(gè)方面來看變革，首先是從組織的架構(gòu)來看，看組織的結(jié)構(gòu)是否能夠支持經(jīng)營戰(zhàn)略的落實(shí);其次是流程整合;再有是人才的政策，認(rèn)清哪些是企業(yè)要保留的關(guān)鍵性人才;然后企業(yè)的文化該做怎樣的調(diào)整。
“只要我們?nèi)嫠伎�，企業(yè)的變革不會(huì)是一個(gè)混亂的局面，而是有序的。”她提醒說，還有一點(diǎn)關(guān)鍵要注意的是，我們?cè)撊绾喂芾碜兏铮兏锉囟〞?huì)帶來一些不確定性，關(guān)鍵看我們選擇什么樣的方式來進(jìn)行，以充分適應(yīng)企業(yè)的現(xiàn)狀。從過去成功案例來看，像一些民營企業(yè)，都是大刀闊斧地開始變革;但在國營企業(yè)，選擇的是“軟著陸”。
JohnJHaley：客戶和員工領(lǐng)導(dǎo)華信惠悅變革
東方早報(bào)：您認(rèn)為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在公司變革中應(yīng)該起到什么作用?
JohnJ.Haley：我在華信惠悅已經(jīng)工作了28年，開始時(shí)是一個(gè)精算師，也是一個(gè)顧問。后來漸漸開始從事管理工作。我最開始是主持華盛頓辦公室的工作，后來逐漸接手和負(fù)責(zé)整個(gè)養(yǎng)老金業(yè)務(wù)，我覺得這兩個(gè)崗位為我日后成為CEO奠定了很好的基礎(chǔ)，畢竟管理理論和實(shí)際操作還是有一定距離的。作為經(jīng)理人，我認(rèn)為他扮演的角色應(yīng)當(dāng)主要是一個(gè)溝通者，他必須在公司要采取新的戰(zhàn)略或行動(dòng)時(shí)，善于最大限度地獲取客戶和員工的支持，以確保戰(zhàn)略的有效實(shí)施。
東方早報(bào)：什么時(shí)候是企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的契機(jī)?領(lǐng)導(dǎo)者怎樣才能把握住這個(gè)契機(jī)?
JohnJ.Haley：就華信惠悅而言，我們?cè)谠O(shè)定經(jīng)營戰(zhàn)略或考慮開始一項(xiàng)新業(yè)務(wù)時(shí)，首先會(huì)考慮是否能夠發(fā)揮公司及員工的核心能力。每一家公司都有其不同的核心能力，比如說我們公司的咨詢顧問是與客戶面對(duì)面直接打交道，而有些員工則從事的是咨詢公司管理工作，那么這兩類員工就需要具備不同的素質(zhì)和核心能力。當(dāng)時(shí)我們決定從整體福利外包業(yè)務(wù)領(lǐng)域抽身出來，就是認(rèn)為這項(xiàng)業(yè)務(wù)沒有很好地發(fā)揮公司和員工的核心能力。
另外，華信惠悅公司有五大價(jià)值，其中一個(gè)價(jià)值就是客戶至上，我們?yōu)榭蛻籼峁┓e極的服務(wù)，考慮他們的需求，在制定客戶戰(zhàn)略時(shí)，我們總是把客戶至上作為最重要的理念。比如我們?cè)跒橐患夜咎峁┳稍兎⻊?wù)的時(shí)候，通常會(huì)詢問他們，最需要咨詢公司服務(wù)的部分在哪里?因此在決定開展一項(xiàng)新業(yè)務(wù)時(shí)，這可能不是我們覺得最重要的業(yè)務(wù)，而是我們的客戶覺得最重要的，這是一個(gè)非常重要的判斷標(biāo)準(zhǔn)。
東方早報(bào)：剛剛您談到您不是一個(gè)與生俱來的善于溝通的人。那么一旦公司發(fā)生變革，您如何告訴分布在全球的5800多名員工，以使得他們了解公司為什么要做這樣的改變
JohnJ.Haley：我們?cè)谌虻拇_有很多分公司，目前是在32個(gè)國家有分公司，員工也有5800多人。因此在實(shí)施溝通的過程中，我們主要做了三方面的工作：一是每個(gè)季度都通過電子郵件來向員工發(fā)布內(nèi)部文件，通過這個(gè)來向大家宣講公司的戰(zhàn)略及近期的動(dòng)態(tài)，我也會(huì)通過電視會(huì)議等形式來聽取員工的建議;
二是我自己也經(jīng)常進(jìn)行一些私人的訪問，每到一地，我一定會(huì)去當(dāng)?shù)氐姆止�，聽取大家的意見。雖然有時(shí)候不能去一些公司，但可以通過一些與他們保持密切接觸的人來了解他們的想法;
三是通過電子郵件的形式，我的郵件地址所有員工都知道，我平時(shí)會(huì)發(fā)郵件給他們，那么所有的員工也可以隨時(shí)發(fā)郵件給我。[next]
