人力資源成熟度反映著公司管理的成熟度，人力資源的成熟度主要表現(xiàn)在各個模塊的專業(yè)性上，專業(yè)性并不只是一系列專業(yè)工具的運用，更是工具運用所體現(xiàn)的管理思想，工具運用是否和人力資源開發(fā)與管理的目標(biāo)相一致。工具本身本無好壞，關(guān)鍵是應(yīng)用的人對工具的理解及使用情況。就好比一個武功不好的人，手里拿了一柄寶劍，充其量也就是嚇唬嚇唬人而已，還有可能傷到自己；武功高強的人，手里拿的是一段樹枝，也會變成一件利器，能夠得心應(yīng)手、運用自如。

    績效考核是很多公司希望做好卻不容易做好的一項工作。在今天這個信息化異常發(fā)達的時代，搜索功能越來越強大，分享平臺原來越多，可以利用的資源越來越豐富。找到各種各樣知名企業(yè)、國際咨詢公司的工具，都不再是一件難事，難的是自己如何有效的運用這些工具。別人的成功體現(xiàn)到最后的成果物上，但是別人失敗過的細節(jié)卻沒有體現(xiàn)，如果只是單一地利用這些工具，極其可能重新走一遍失敗的過程。

    這里描述一些績效考核最容易出現(xiàn)的敗筆之處，這些是導(dǎo)致績效考核容易失敗的原因：

    1.為績效考核而做績效考核

    有些公司覺得自己該做績效考核，人力資源部也覺得績效考核是一項重要工作，需要做起來，否則不足以體現(xiàn)公司人力資源工作的完整性，不足以體現(xiàn)公司管理的規(guī)范性。做績效考核之初，管理者滿懷期望，人力資源部門滿懷信心，借鑒好的經(jīng)驗，經(jīng)過熱烈的討論，形成了績效考核方案，于是開始在公司范圍內(nèi)推廣。剛開始大家有點新奇，能夠按照公司要求做，越到后來做的人越少了，逐漸的這項工作就像一個雞肋，究竟要不要做下去進退兩難。實際上，有的公司做績效考核只是為了做這項工作而已，這項工作能夠帶來什么價值，需要達到什么樣的目標(biāo)卻沒有考慮好。于是，所有人只不過是填了一堆表格而已，剛開始還有新鮮感，時間稍長一點，發(fā)現(xiàn)這項工作只是浪費了自己的時間，毫無價值可言，如果說有價值，只不過是完成了一項例行工作。如果績效考核不能夠和薪酬結(jié)合，不能夠和員工發(fā)展結(jié)合，不能夠進行有效的反饋，那么這項工作的價值就體現(xiàn)不出來，也就意味著沒有價值。

    2.績效考核細節(jié)設(shè)計欠考慮

    有些公司把別人的東西拿來就用，卻忽略了在績效考核中一些關(guān)鍵點的設(shè)計，考核過程中必然會出現(xiàn)一些問題：第一、績效考核每年年中或年底做一次，讓每個人填寫自己的工作，然后進行評價，這種做法最大的問題就是，有的人只填寫自己做得好的工作，績效考核結(jié)果自然對他有利。因此，績效考核必須和計劃一致，之前需要確定每個人的工作計劃，要完成哪些任務(wù)，每項任務(wù)的權(quán)重是多少，達到什么樣的結(jié)果會得到什么樣的評價，這些是事先都需要考慮好的。第二、績效考核自我評價權(quán)重過高。因為不同的人特點不一樣，比如說，自我感覺良好的人對自己的評價會高一些，謙虛謹慎的人對自己評價會低一些；在意考評結(jié)果的人對自己的評價會高一些，在意成長的人對自己的評價會低一些；有些工作被認為是原則性工作，敏感的人對自己的評價會高一些，不敏感的人對自己的評價會低一些……因此，績效考核一般來講，上級的評價權(quán)重比較大，或者是下級的自評不設(shè)權(quán)重而只是對自我認知的一個了解，然后進行反面談的時候予以反饋。

    3.覺得有了計劃就是好的績效考核

    在對單純的考核調(diào)整之后，加入了計劃部分，以計劃作為考核的前提，然后就標(biāo)榜自己的績效考核方法科學(xué)、手段先進了，自己不僅僅是績效考核，而上升到了績效管理的高度了。其實，叫什么名字并不重要，關(guān)鍵是它的內(nèi)涵。我們承認，有計劃的績效考核比沒有計劃的績效考核已經(jīng)前進了一大步，只是考核，結(jié)果是不能改變的，考核的意義只是評價，卻不能改進，加入計劃后考核，過程中進行監(jiān)控，能達到改進的目的。但這還不夠，績效不僅是個人計劃達成的管理，而且是個人能力提升從而改進績效的過程，更是公司整體績效不斷提升的過程。因此，績效考核與管理的要義在于系統(tǒng)地實現(xiàn)整體績效的提升，而不僅僅是個人計劃的達成。而整整績效提升的達成必然涉及到培養(yǎng)，所以，績效管理不僅僅是績效的事情，更是績效所關(guān)聯(lián)的人才培養(yǎng)的問題，績效管理工作不僅僅是對績效達成的總結(jié)，更應(yīng)該包含未來績效提升的個人成長計劃。