從一個(gè)親自下場(chǎng)的主角轉(zhuǎn)變到搭臺(tái)子的制片人，對(duì)企業(yè)家是一種考驗(yàn)，這也是中國(guó)企業(yè)家能不能實(shí)現(xiàn)二次飛躍的關(guān)鍵。

　　目前絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)無(wú)論是民企還是國(guó)企，都最頭疼的事，那就是董事長(zhǎng)和總經(jīng)理都該干什么，董事長(zhǎng)如何放手又不失控？其實(shí)這不是中國(guó)企業(yè)群體獨(dú)有的問(wèn)題，而是中國(guó)企業(yè)群體發(fā)展階段的問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)大多屬于發(fā)展期，定位和管理不成熟，模式不一，管理個(gè)性化強(qiáng)，還未穩(wěn)定下來(lái)，缺乏統(tǒng)一的管理方法論指導(dǎo)和價(jià)值觀約束。A企業(yè)的人到了B企業(yè)往往就不知該怎么做事了，自己的那一套老方法不能適應(yīng)B企業(yè)的人和事。我們所見(jiàn)到的外資企業(yè)，往往是成熟的超級(jí)企業(yè)，由于其歷史和規(guī)模的沉積，具有相當(dāng)?shù)南嗨菩�，其人才技能相近，管理模式相似，人才流�?dòng)后適應(yīng)性也強(qiáng)。比如通用電氣的高管可以到迪斯尼做高管，而中國(guó)的企業(yè)如聯(lián)想的高管到了美的未必適應(yīng)，國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)交流更是需要特殊的磨合機(jī)制。實(shí)際上，在國(guó)外也存在許多中小企業(yè)，同樣存在管理難度。而我們看到的這些外資超大企業(yè)在行業(yè)變遷的時(shí)候，也會(huì)遇到董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層的矛盾沖突，比如小福特與雅科卡的矛盾造成了福特一時(shí)的衰落。因此，這是中國(guó)企業(yè)的發(fā)展階段存在的問(wèn)題，隨著這個(gè)階段的過(guò)去，對(duì)相當(dāng)多的企業(yè)來(lái)說(shuō)，隨著行業(yè)市場(chǎng)地位的穩(wěn)定，管理模式的穩(wěn)定，這個(gè)問(wèn)題必然會(huì)得到緩解。而隨著越來(lái)越多企業(yè)的規(guī)范，越來(lái)越多職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的規(guī)范，經(jīng)理人市場(chǎng)的價(jià)值觀也會(huì)得到沉淀。

　　中國(guó)成功的企業(yè)家之一柳傳志有一句名言眾人皆知，“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，受到許多國(guó)內(nèi)企業(yè)家的膜拜。事實(shí)上企業(yè)家不單是要搭起一個(gè)班子，更要搭起一個(gè)能夠讓職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮能力的舞臺(tái)，做好基礎(chǔ)工作，劃定好發(fā)揮的空間，盡量避免隨時(shí)叫停的情況。搭班子是找無(wú)所不能的能人，而搭好臺(tái)子后要的是有一定條件要求的人才，孰難孰易，自已分曉。當(dāng)然，從一個(gè)親自下場(chǎng)的主角轉(zhuǎn)變到搭臺(tái)子的制片人，對(duì)企業(yè)家是一種考驗(yàn)，這也是中國(guó)企業(yè)家能不能實(shí)現(xiàn)二次飛躍的關(guān)鍵。

　　要搭好臺(tái)子需要企業(yè)家做好以下幾項(xiàng)工作：

　　1、企業(yè)家要關(guān)注戰(zhàn)略的精細(xì)化。企業(yè)家自己在前面帶著走時(shí)，可以說(shuō)不清隨時(shí)判斷，但自己在后面走時(shí)，就得給前面的帶頭人指明方向。企業(yè)家要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略定位，確定好方向，防止過(guò)程中與職業(yè)經(jīng)理人方向的不一致。中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀決定了經(jīng)營(yíng)管理中不確定性比較大，因此更容易存在不易確定的地方，這就更需要企業(yè)做好戰(zhàn)略，什么問(wèn)題是不容質(zhì)疑的，什么問(wèn)題是必須堅(jiān)持的，什么問(wèn)題是可以探討的，什么是可以嘗試的，如此才能把握好整個(gè)隊(duì)伍的方向，既能適時(shí)調(diào)整，又不會(huì)被職業(yè)經(jīng)理人帶偏自己的基本路線。本案例中，關(guān)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方式的選擇，其實(shí)是一個(gè)需要早確定的問(wèn)題，但很可惜董事長(zhǎng)沒(méi)能與總經(jīng)理溝通這個(gè)問(wèn)題，成為沖突的直接導(dǎo)火索。

　　2、企業(yè)家要在組織規(guī)范化過(guò)程中注入自己的管理思想。大方向定了，還得分好工。這個(gè)分工不只是董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的分工，而是整個(gè)組織的分工。這樣做，董事長(zhǎng)可以知道隊(duì)伍將會(huì)被帶到哪里去，帶成怎么樣；二來(lái)企業(yè)有一支隊(duì)伍在配合和監(jiān)督總經(jīng)理，不只是他一人單槍匹馬在干，對(duì)個(gè)人的德才要求不會(huì)那么高，找到一個(gè)合適的總經(jīng)理也相對(duì)比較容易。

　　3、企業(yè)家要關(guān)注好變化，在受到外來(lái)沖擊時(shí)保持臺(tái)子的穩(wěn)定，保護(hù)好職業(yè)經(jīng)理人。環(huán)境總會(huì)發(fā)生變化，因此會(huì)帶來(lái)戰(zhàn)略的變化，這一點(diǎn)企業(yè)家要把握住，而不能放在職業(yè)經(jīng)理人身上。組織管理方式也會(huì)因業(yè)務(wù)要求而變化，小的變化可以不加理會(huì)，但大的變化還是需要去關(guān)注和選擇的。

　　4、企業(yè)家要促進(jìn)企業(yè)文化價(jià)值觀的沉淀。企業(yè)家走到董事長(zhǎng)位置后，不再越級(jí)管理，顧不上的人和事太多，如何保持整體發(fā)展在自己希望的軌跡上，這就需要企業(yè)家參與制定文化價(jià)值觀，倡導(dǎo)文化價(jià)值觀，以自己獨(dú)特的影響力去塑造企業(yè)文化。

　　總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)家要想和總經(jīng)理配合好，要抓好戰(zhàn)略、抓好管理思路、關(guān)注變革，關(guān)注企業(yè)文化，而總經(jīng)理也要尊重企業(yè)家的戰(zhàn)略制定和管理思想、文化價(jià)值觀，這樣才能配合起來(lái)相得益彰。