一個優(yōu)秀的企業(yè)管理者應該做的事情有很多,但是,企業(yè)管理者正因為需要做的事情太多,往往深陷其中,迷失在繁雜的事物里,結(jié)果是做的越多,效率越低。筆者認為,在紛繁復雜的管理工作中,企業(yè)管理者只要把握管理工作的三個原則,就可以從企業(yè)經(jīng)營的繁雜事務中跳脫出來,從容管理。這三個原則分別為:不做不該做的事、不做不重要的大事、做好重要的小事。
不做不該做的事
在中國的企業(yè)中,尤其是中小企業(yè)中,許多企業(yè)領(lǐng)導者由于企業(yè)剛剛起步,為了節(jié)約成本,很多事情都親自去做,一人多能,一人多職,即使公司慢慢發(fā)展壯大,不再需要自己去做很多事情,但還是習慣于事必躬親,覺得誰做事都不放心。在事業(yè)起步初期可以這樣,但是企業(yè)管理者一直都事事親力親為,那樣企業(yè)將做不大,做不強。
還有一些企業(yè)管理者是擅長某個領(lǐng)域的專家,覺得誰做都不如自己做得好,雖然事實上可能真的是這樣,但是導致的結(jié)果就是,自己成了一個技術(shù)專家、銷售精英或公關(guān)高手,單單不是一個好的企業(yè)管理者。比如一些技術(shù)出身的領(lǐng)導者,多把精力都投在了專業(yè)工作上,而忽視了自己的真正工作是管理企業(yè),要做一位統(tǒng)帥,而非一名可以獨當一面的大將。
開篇的小故事讓我們知道,一個管理者可以不會其它技能,但是必須要能夠做好自己的本職工作——做好一個管理者。對于一個企業(yè)管理者,或是任何一名員工,去用心專注地做好自己工作的內(nèi)容,就是他最該做的事,反之,就是失職。以“微軟”創(chuàng)始人比爾·蓋茨為例,大家都知道,他是卓越的計算機領(lǐng)域天才,但當他做經(jīng)營的時候,就全力投入公司運營和管理,徹底放下技術(shù)方面的工作,當他搞技術(shù)研發(fā)的時候,又徹底離開管理崗位,另委派他人管理,結(jié)果證明他的做法是正確的,這讓他做什么工作都能全心,全力,結(jié)果就很出色。相對的,蘋果電腦公司的喬布斯曾經(jīng)在擔任當家人的時候既做管理,也抓營銷,同時又過問技術(shù)研發(fā)工作,雖然他是一個比比爾·蓋茨更優(yōu)秀的軟件設(shè)計師,但是因為他不能專注于自己該做的工作,結(jié)果兩面都沒做好,因此曾被蘋果公司罷免,請出了自己一手開創(chuàng)的蘋果電腦公司。
孔子在《論語》中講:“在其位,謀其政;不在其位,不謀其政”,指的就是不去做不該做的事,這樣一來也就有時間和精力去做該做的事,該做的事也就容易做好。很多企業(yè)管理者不明白這個道理,以為做得越多就等于工作效率越高。但是事實確是——對于一個司機而言,除了去專注地操作方向盤以外,做其他任何事情,即使做的再好,也是失職。
有一個形象的比喻可以說明這個問題:古時候的房子都會有很多房柱來支撐房子的頂棚。一個人覺得有這么多房柱在屋子中很礙眼,影響美觀,于是就將屋子中的房柱雕刻成盤龍、走獸等形狀,有的房柱掏空后在上面擺放花盆古董等,可謂是巧奪天工。到其家中的客人無不贊賞,主人非常得意,可是不到一年,房子就垮塌了,房子的主人被壓死在倒塌的房屋里。
這個故事說明,每個人,每一樣東西,都有其自身的工作與作用,比如房柱,它的工作就是撐起房子,而非是工藝品、擺放物品的架臺。做了分外的工作,影響到了本職工作,本職工作失職,所作的其它工作也就失去了意義。企業(yè)管理者就像房子的梁柱,作用是撐起一家企業(yè),帶領(lǐng)大家走一條正確的路,其它的事情交給別人去做,如果非要去做其它的事情,那也許說明你并不適合去做一個管理者,那樣倒不如去做一個技術(shù)總監(jiān)或生產(chǎn)總監(jiān)之類擅長的職務,讓善于管理的人去管理企業(yè)。
在西方,這樣的管理思想很成熟,而在中國,則很少有企業(yè)主能認識到這個問題。
現(xiàn)代社會經(jīng)常提到復合型人才,一人多能,甚至是一人多職。但是筆者認為,多能和多職的前提是,這些技能、工作之間要能夠相互促進,相互提高,這樣可以去做,我個人喜歡畫畫,就發(fā)現(xiàn),畫畫的同時可以研習書法,因為兩者可以相互促進。兩份或多份工作之間如果不能融通、相互促進的話,還是應該去專注做好一件事。專注于本職工作才可能成就卓越,就像我們從沒看過一個文學泰斗同時也是一名奧運會冠軍一樣。
筆者曾經(jīng)在一本雜志上看過這樣一個真實的故事:文章的作者因為工作需要,經(jīng)常到美國印第安納州的一家醫(yī)院去,他注意到了一男一女兩個工作態(tài)度截然不同的實習醫(yī)生,男醫(yī)生每天上班不會遲到,也不會早到,與自己工作無關(guān)的事情置之不理,如有病人來求助,和自己無關(guān)的事他就會笑瞇瞇的說:“請你去找護士,這不是醫(yī)生的職責”。而另一位女實習醫(yī)生則非常熱心,除了本職工作外,她還幫助小患者量體重,喂他們吃飯,幫患者制定食譜,推送病人去拍X光片等等。每天都會忙到很晚才下班。
醫(yī)學院每年期末都要評選5名最佳實習醫(yī)生,文章的作者以為,那位勤勞肯干的女醫(yī)生一定會上榜,可公布榜單后,卻沒有這位女實習醫(yī)生,那位男醫(yī)生卻赫然上榜。文章作者去問院長,這樣親和熱心,負責任的醫(yī)生怎么沒有入選,院長說:“她落選的原因就是她負責過頭了,因為,醫(yī)生的職責就是為病人看病,一個人的精力是有限的,如果什么事情都做,必然會手忙腳亂,疲憊不堪。其它事情不一定能做好,本職工作也注定會做不好,即使其它事情都能做好,但是醫(yī)生的職責是為病人看病,喂患者吃飯有護理員去做,幫助病人量體溫,是護士的工作,推送病人去檢查,是運送員的職責,醫(yī)生的職責則就是為病人正確的診斷與治療,每個人做好自己的本職工作,才是優(yōu)秀的前提。她非常有愛心,那是另一回事兒,但是此次評選的是最優(yōu)秀實習醫(yī)生,她是不合格的”
這就是美國的文化,和中國截然不同,中國受傳統(tǒng)文化影響,對于一個工作中的多面手往往是給予肯定的,但是卻忽視了,這個人拿出大量時間做不屬于自己該做的工作,雖然值得嘉獎,但是他的本職工作卻因此受到了影響,我們卻很少注意,雖然可能他們的本職工作已經(jīng)完成,但是,相信如果他們把全部精力都投在自己應該做的事情上,他們會做得更出色。這也是中國不乏優(yōu)秀人才,卻缺少卓越人才的一個重要原因。
從人力資源角度來講,一人多職如果安排的不夠科學,不僅不會降低企業(yè)的成本,反倒會降低工作質(zhì)量與效率,增加人力成本�？纯船F(xiàn)在工廠的流水線作業(yè)我們就會清楚,每個流程就專注于做好自己的一塊,這樣才能做好,效率也最高。試想一下,如果工廠里的工人每人都獨立完成一件商品的所有制造過程,那樣設(shè)備成本、人力成本將會提高數(shù)倍,其它工作崗位的效率原理也是相同的。筆者以為,一人多職某種程度來講就是管理科學的倒退。可能很多中小企業(yè)管理者會說,我們企業(yè)規(guī)模有限,并不用每個環(huán)節(jié)都設(shè)置專人。如果是這樣,那我到建議你們把這些自己專人去做成本高,兼職去做質(zhì)量又無法保證的工作外包出去,這樣成本即使不能比一人多職時低,但是質(zhì)量和效率卻一定會大大提高。
不做不重要的大事
一個動物園的管理員發(fā)現(xiàn)園中的袋鼠從籠子里跑出來了,于是動物園開會討論,一致認為是籠子的高度過低。
于是,他們將籠子的高度由原來的10米加高到20米。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是會跑到外面來,于是他們又決定再將高度加高到30米。但是,第二天依然有袋鼠跑到外面,最后,管理員們開始考慮砌圍墻及張網(wǎng)等措施。但是,他們在做這些看似重要的大事的時候卻忽視了,袋鼠們跑出來的原因其實是因為籠子門上的鎖壞了而已。
在管理中,有些時候事情其實很簡單,但是我們忽略了沒有去做,而是去做那些看起來很大的,很重要,卻沒用的事。因此,一個企業(yè)管理者面對每天紛繁復雜的事物,要有辨別能力,不去做那些看似重要的卻并非重要的大事,這樣才有精力去做好該做的事。
我認識一位企業(yè)家,很多大事他都不過問,只過問3件事:財務狀況、產(chǎn)品質(zhì)量、市場反饋。僅僅如此,更多的時間是去旅游和打球,但是其企業(yè)發(fā)展的非常好,非�？臁Ｆ鋵�,這位企業(yè)家是沒有被紛繁的企業(yè)管理事務和市場亂象所迷惑,抓住經(jīng)營的幾個關(guān)鍵點,這樣企業(yè)就不會有大的偏差,而后把更多的時間放在關(guān)乎企業(yè)生死存亡的大事上,也因此才能夠跳出這個局,保持思維的客觀、冷靜,視野的敏銳與高遠。
不做不重要的大事和去做重要的小事一樣,是一種透過事物表象抓住其本質(zhì)的能力,同時也可以看出一個管理者在取舍面前的氣度與格局,睿智與深刻。
在如今的企業(yè)管理工作中,每天紛繁復雜的事物太多,如果我們不能有效辨別過濾這些讓人眼花繚亂的大事小事,又怎么有更多的精力去做好該做的事呢？
做好重要的小事
春秋時期,魏文侯曾經(jīng)問過神醫(yī)扁鵲,聽說你們家兄弟三人,都精于醫(yī)術(shù),那么誰的醫(yī)術(shù)最好呢？扁鵲說,大哥的醫(yī)術(shù)最好,二哥其次,我的醫(yī)術(shù)在三個人當中是最差的!
魏王不解,因為當時扁鵲的醫(yī)術(shù)在各國幾乎無人不知,而他的兩位哥哥則幾乎無人知曉。扁鵲解釋說:“大哥治病是在病情發(fā)作之前,那時候病人還不覺得身體有大病,大哥開出藥方,只要一兩副藥,就能鏟除病根,但是病人并不知道一場大病已經(jīng)在萌芽期被治愈,這使得他的醫(yī)術(shù)難以被人認可,所以沒有名氣,只是在我們家中被推崇備至,因為我們知道他的醫(yī)術(shù)最高超。我的二哥治病,擅長在病人病情初起之時發(fā)現(xiàn)并診治,藥到病除。但是,因為此時癥狀還不嚴重,給病人的感覺不像是大病,這使得人們都認為二哥只是擅長治療小病的醫(yī)生。而我治病,往往是在病情十分嚴重之時,即將病入膏肓,病人痛苦萬分的時候。此時,我給他們把病治好,他們覺得我醫(yī)術(shù)最高,所以我名聞天下。但是,真正高明的醫(yī)術(shù)是在病人的病情剛剛有發(fā)作的苗頭時就將其鏟除。
這個歷史故事給我們今天的企業(yè)管理帶來很多啟示,我們往往對企業(yè)中能夠力挽狂瀾,救企業(yè)于危難的“救火隊長”們非常器重。但是,雖然他們有功勞,可企業(yè)需要更多的是能夠防微杜漸,善于把問題消弭與小處的人才。對于管理者本身,更要善于防患于未然,提前洞悉事物發(fā)展,發(fā)現(xiàn)小問題背后的大隱患,將其消弭與無形。因為,很多看似很小的問題卻可能導致極其嚴重的后果,而任何一個大問題的起因都是很細小,不為人察覺,同時也是很好消除的,只是我們很少注意到,這種能力比起在企業(yè)面臨巨大危機時逆轉(zhuǎn)危局的能力還重要。因為,與其救企業(yè)于危難,不如不令企業(yè)陷于危難。
工廠中一個小的零件出現(xiàn)問題沒有及時更換導致整臺機器癱瘓,繼而影響整條生產(chǎn)線的事情經(jīng)常發(fā)生;現(xiàn)在汽車廠商頻頻召回大量問題汽車,其實問題都很小,如果當初能夠仔細檢查一下,就可以避免幾千萬,甚至上億元的損失;一個商品包裝盒上個別位置顏色模糊或漏印、錯印等,本是很小的問題,卻可能使顧客聯(lián)想到該產(chǎn)品有質(zhì)量問題或低等品的印象。
麥當勞有一任執(zhí)行官就只著眼大處,卻忽視了很多重要的小問題——其只顧快速在全球擴張、開店,卻忽視了店面環(huán)境的整潔與服務人員的服務質(zhì)量等細節(jié)問題,使麥當勞顧客的滿意度降到食品行業(yè)的最后一名,品牌價值也由最高時全球排名第七而一落千丈,更使銷售大幅下滑,并被迫關(guān)閉了多家門店。最后新執(zhí)行官接任后,將這些看似細小的問題全部解決掉,麥當勞就又恢復了生機,重又成為了快餐界的霸主。
我們中國人有英雄主義情結(jié),歷來如此。在中國古代,一任賢能的官員把當?shù)刂卫淼穆凡皇斑z,夜不閉戶,卻也只是圓滿地做到卸任,而其卸任后,當?shù)亻_始大亂,新任官員被罷免,當出現(xiàn)了繼任者,扭轉(zhuǎn)危局,使當?shù)卦佻F(xiàn)升平景象的時候,則會被朝廷認為是大才,繼而提拔重用。其實,那些致太平的人其功績與能力遠超過善于治亂的人。在今天,我們很多企業(yè)管理者也都很推崇甚至效仿那些做“大事”的人,殊不知,那些終日風平浪靜,沒有大事發(fā)生的企業(yè),管理者看似在做小事,卻能使企業(yè)健康發(fā)展的領(lǐng)導者才是無為而治的高手,他們不是不沒有能力處理大事,而是他們把大問題都解決在了發(fā)生之前。
何為稱職的管理者
優(yōu)秀的企業(yè)管理者不一定要做出什么經(jīng)天緯地的大事,在管理工作中,平凡不等于平庸,不平凡也不等于卓越。企業(yè)需要的不是大起大落,驚濤駭浪,而是平穩(wěn)發(fā)展與健康持久。只要我們能透過事物表象看清大小事務后面的本質(zhì),而后做自己該做的事,就是一個優(yōu)秀的管理者。
