穆泰康先生，你們今年在中國的發(fā)展似乎會(huì)變得比較艱難，我們還能看到中國市場兩位數(shù)的增長嗎？”來自里昂證券的分析師卡洛琳·萊維在4月20日召開的可口可樂2010年第一財(cái)季發(fā)布會(huì)上，向可口可樂全球CEO穆泰康(Muhtar Kent)發(fā)問到。
“我必須要說明，首先，中國將繼續(xù)作為公司最重要的增長市場，因?yàn)?003年到2009年我們在這里實(shí)現(xiàn)了兩倍的增長。”穆泰康自信滿滿的解釋道，“盡管中國是一個(gè)復(fù)雜多變的市場，但我們的品牌、我們的投資以及我們的創(chuàng)新平臺(tái)仍然十分穩(wěn)健，如果我們在這里沒有取得兩位數(shù)的增長，那才真的讓我感到失望。”
實(shí)際上，在過去的11個(gè)季度里，盡管危機(jī)重創(chuàng)全球經(jīng)濟(jì)，可口可樂的損益表一直維持著良好表現(xiàn)，這與包括老對手在內(nèi)的其他歐美企業(yè)起伏的業(yè)績形成鮮明對照。
向可口可樂提出諸如“你是如何克服危機(jī)的”這樣的問題太老套了，大蕭條年代的美國記者就已經(jīng)問過了。但80年來能和這家飲料公司一樣長盛不衰的商業(yè)巨擘寥若晨星。“兩次世界大戰(zhàn)、無數(shù)次的經(jīng)濟(jì)危機(jī)、上世紀(jì)的能源危機(jī)、冷戰(zhàn)，直至這一輪全球金融危機(jī)，可口可樂都安然度過，并實(shí)現(xiàn)著增長。”可口可樂亞太區(qū)公共事務(wù)及傳播總監(jiān)康愷豪(Kenth Kaerhoeg)對《商務(wù)周刊》說，每一次，可口可樂都在試圖通過不斷的擴(kuò)張與發(fā)展在逆流中維持前進(jìn)的方向。
“口紅效應(yīng)”總是被用來解釋經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期“低價(jià)產(chǎn)品的偏愛趨勢”，但“精神滋補(bǔ)品”出身的可口可樂并不愿意成為讓人們從艱難生活中暫時(shí)擺脫出來的廉價(jià)安慰劑形象，它希望自己是永遠(yuǎn)深受人們喜愛的必要之物。過去的100多年，它在全球一直追求著這樣的目標(biāo)：當(dāng)人們感到口渴的時(shí)候，就能想到可口可樂，就能找到可口可樂，就能有不同的可口可樂產(chǎn)品讓你解渴。在最新的這一輪全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，它仍然獲得了這樣的生長活力。
抓住與全球消費(fèi)者接觸的機(jī)會(huì)
五星巴西與神秘朝鮮的遭遇戰(zhàn)進(jìn)行到第88分鐘，朝鮮隊(duì)8號(hào)志尹南在巴西隊(duì)禁區(qū)左前方接到傳球。同一時(shí)間，賽場四周的廣告牌翻轉(zhuǎn)成了與其隊(duì)服同色的可口可樂標(biāo)志。兩秒鐘后，志尹南左腳抽射，攻破巴西隊(duì)的大門，約翰內(nèi)斯堡可口可樂公園球場頓時(shí)掀起山呼海嘯。
在這兩秒里還發(fā)生了很多有關(guān)可口可樂與世界杯的故事。比如看臺(tái)上兩個(gè)球迷手拿300ml和500ml裝的經(jīng)典一步裙塑料瓶，學(xué)著南非草根配音員啵樂哥夸張的“啵樂樂樂樂”舌音模擬可口可樂廣告里快樂的慶祝；還比如超市里用可樂瓶搭建起的迷你賽場，促銷員正按照實(shí)況現(xiàn)場的模樣擺放球員位置。在世界杯創(chuàng)造的平臺(tái)上，可口可樂通過各種媒介和全球40億日夜關(guān)注比賽的球迷共同感受每一種心情。
“我們在危急時(shí)刻的目標(biāo)非常明確，也非常簡單：通過我們能夠掌控的方式走在危機(jī)帶來的不確定性之前。”康愷豪對《商務(wù)周刊》說，“我們現(xiàn)在的工作就是通過與消費(fèi)者的溝通等方式走出危機(jī)帶來的陰霾，甚至取得更好的成績。”
危機(jī)中如世界杯這樣與全球消費(fèi)者密切接觸的機(jī)會(huì)，可口可樂幾乎都不會(huì)錯(cuò)過。
穆泰康在財(cái)報(bào)發(fā)布會(huì)上也細(xì)數(shù)了幾項(xiàng)可口可樂在危機(jī)中的“貼身式”宣傳：“2010年2月底結(jié)束的溫哥華冬奧會(huì)上，可口可樂因?yàn)槿虆⑴c，在加拿大青少年群體中增強(qiáng)了品牌價(jià)值；同時(shí)，我們和國際足聯(lián)組織的FIFA世界杯環(huán)球之旅，也為我們聚集了成千上萬的消費(fèi)者。”盡管在年報(bào)中沒有提起本輪危機(jī)中確切的廣告花費(fèi)，但2010年1月尼爾森公布的《2009年中國廣告市場年度報(bào)告》顯示，僅中國市場，可口可樂2009年的廣告投入就達(dá)到64.2億元人民幣，漲幅37%。
2010年，中國最盛大的活動(dòng)當(dāng)屬上海世博會(huì)，市場嗅覺靈敏的可口可樂當(dāng)然不會(huì)放過這次重要的營銷和展示機(jī)會(huì)。去年12月，可口可樂正式成為中國2010年世博會(huì)全球合作伙伴。世博會(huì)吉祥物海寶亮相時(shí)，帶有世博吉祥物標(biāo)志的可口可樂紀(jì)念瓶也同時(shí)面世。隨后，可口可樂宣布建企業(yè)館參展上海世博會(huì)。
這個(gè)風(fēng)格講求虛實(shí)對比，所有的外墻均刷成“可口可樂”紅的兩層建筑在建成開放后，吸引了無數(shù)參觀者的眼球。5月8日，上海世博會(huì)開園之后的首個(gè)正常雙休日，也是可口可樂慶祝其邁入第125周年的“可口可樂館主題日”�？煽诳蓸芬�“歡聚世博，世界樂在其中”為主題舉辦了一系列活動(dòng)。此前，為了配合世博會(huì)主題營銷，可口可樂環(huán)球快樂使者團(tuán)還攜世博會(huì)吉祥物“海寶”走訪了全球100多個(gè)國家。
在危機(jī)中展開強(qiáng)力的宣傳攻勢，正是可口可樂120余年來穩(wěn)固美國市場地位并保證業(yè)績增長的關(guān)鍵戰(zhàn)略之一。誕生于1886年的可口可樂有機(jī)會(huì)與美國經(jīng)濟(jì)共同成長并共同經(jīng)歷風(fēng)雨。在經(jīng)濟(jì)最困難的時(shí)期，通過富有想象的宣傳口號(hào)和傳播方式，可口可樂從最初使用“請花5美分買一杯可口可樂”的簡單橫幅，發(fā)展到人們看見1931年大蕭條時(shí)建成的帝國大廈，只會(huì)想到“它長的像可口可樂一步裙瓶子”，到現(xiàn)在，“可口可樂”已經(jīng)成為知名度僅次于“OK”的英語詞匯。
當(dāng)整個(gè)美國社會(huì)都被“裝入可口可樂瓶子里”，可口可樂就成了每個(gè)美國人一生的伙伴，即使身處危機(jī)也依然伴隨左右的“老朋友”。“我現(xiàn)年61歲，是一位忠實(shí)的可口可樂飲用者。我的記憶里最難忘的一天是父親帶我去羅阿諾克附近的磨坊山旅行，并且給我買了一瓶可口可樂和一包椒鹽花生。那是我生平第一次喝可口可樂，當(dāng)時(shí)我才5歲。”這是一位可口可樂擁躉寫給可口可樂公司的信。
盡管近十年來對碳酸飲料是否健康的質(zhì)疑頻現(xiàn)，但本土消費(fèi)者對可口可樂品牌的高度忠誠，還是讓它保持了贏利。2009年可口可樂北美及太平洋市場的稅前收入較2008年上漲1.22億美元，抵消了部分業(yè)績下降地區(qū)帶來的影響。
如果按照可口可樂在危機(jī)中培養(yǎng)消費(fèi)者忠誠度的慣例，現(xiàn)在正是利用各種媒介復(fù)制本土效應(yīng)的好時(shí)機(jī)。“我們經(jīng)過100多年的努力，已在本土市場取得了收獲。我們在新興市場中的發(fā)展戰(zhàn)略仍然是要成為消費(fèi)者日常生活中的一部分，建立一個(gè)強(qiáng)大的消費(fèi)者基礎(chǔ)。”卡爾霍格說。
口渴的時(shí)候，你就能看到可口可樂
1990年代初，美國記者馬克·彭德格拉斯特在編寫《可口可樂帝國》時(shí)，興奮的從可口可樂檔案館里找到了那張歷經(jīng)百余年的原始配方，并打算將其寫進(jìn)書中公布于眾，且預(yù)計(jì)會(huì)有人用Yum-Yum(可口可樂初期曾用名)這個(gè)極強(qiáng)暗示性的名字與可口可樂競爭。
面對一臉興奮的彭德格拉斯特，可口可樂新聞發(fā)言人露出潔白的牙齒，警惕的微笑著：“他們的產(chǎn)品將會(huì)做什么樣的廣告？采取何種方式銷售？我們花了100多年的時(shí)間，投入了不計(jì)其數(shù)的金錢，才有了今天的品牌價(jià)值。沒有我們的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和難以置信的市場體系來滿足宣傳帶來的市場需求，任何仿造我們產(chǎn)品的人都不會(huì)有前途。”
這個(gè)“難以置信的市場體系”，是通過其與全球300個(gè)瓶裝合作伙伴搭建起的網(wǎng)絡(luò)生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)成的。這非常重要，因?yàn)閮H僅是口渴的時(shí)候就能想到可口可樂還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠——你還需要看到它。正如可口可樂大中華區(qū)副總裁李小筠所說；“當(dāng)消費(fèi)者感到口渴的時(shí)候，可以在視線之內(nèi)找到可口可樂，這是一件非常好的事情。”
自從可口可樂在亞特蘭大誕生，這家純粹的全球公司已經(jīng)在200多個(gè)擁有不同文化和宗教的國家經(jīng)營。“我們的經(jīng)營模式允許我們在當(dāng)?shù)毓蛡�、采購、生產(chǎn)以及銷售。”康愷豪說，“可口可樂現(xiàn)在已經(jīng)是全球多樣性最強(qiáng)的組織之一，我們的經(jīng)營觸角延伸到了世界各個(gè)地方。發(fā)生危機(jī)時(shí)，通過加大對潛力市場的開發(fā)，由此獲得的收益可以彌補(bǔ)衰退市場的損失。”
在飽和市場，密集的宣傳攻勢并不足以阻止業(yè)績伴隨整個(gè)市場環(huán)境的惡化而下滑。2009年，可口可樂在歐洲的稅前收入比2008年有所下降，不過，中國市場作為可口可樂的“關(guān)鍵新興市場”，銷量在危機(jī)中持續(xù)兩位數(shù)增長，同屬此類的印度市場增長了20%，此外，屬于“發(fā)展中市場”的巴西和墨西哥也分別有8%和4%的提升。
這些表現(xiàn)出色的新興市場自然獲得了追加投資。2009年11月，可口可樂宣布在未來5年內(nèi)向巴西投資58億美元，比其2005—2009年在巴西總投資額多出76%。此外，俄羅斯作為潛力巨大的飲料市場也在危機(jī)中受到了可口可樂的關(guān)注。2010年3月19日，可口可樂發(fā)布了計(jì)劃收購俄羅斯果汁生產(chǎn)商N(yùn)idan Soki的消息。
中國因?yàn)闃O有可能成為可口可樂的第一大市場，自然更受重視�？煽诳蓸分胤抵袊袌鍪加�1979年兩國簽署《聯(lián)合公報(bào)》之后的第二天。目前可口可樂通過獨(dú)資以及分別與中糧集團(tuán)和太古集團(tuán)合資，在華共建立了3家瓶裝集團(tuán)，包括39個(gè)瓶裝廠，調(diào)配用的濃縮液、主劑和原漿直接由可口可樂管理和經(jīng)營的濃縮液廠提供。2009年3月，可口可樂宣布3年內(nèi)向中國市場追加投資20億美元，用以開拓新廠，建設(shè)分銷渠道，以及市場銷售和產(chǎn)品研發(fā)等。而在此之前，可口可樂對中國市場的累計(jì)投資為20億美元。
“在未來，我們還將和瓶裝廠合作伙伴一起建設(shè)可口可樂發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施——單位成本很低的瓶裝廠和分銷渠道，并且迅速的將成百上千萬瓶可口可樂送到各地消費(fèi)者手中。”康愷豪對《商務(wù)周刊》說，“這將使我們擁有一個(gè)范圍更廣的接觸消費(fèi)者的前沿。”
走在“味蕾”的前面
一間類似于警匪電影審訊室的屋子里，消費(fèi)者在模擬的會(huì)議室環(huán)境里聊天，并品嘗可口可樂研發(fā)的新品樣品。他們習(xí)慣性的對著面前的鏡子擺出品嘗后最真實(shí)的表情，鏡子另一頭，可口可樂工作人員將他們的表情細(xì)節(jié)一一記錄下來。這些表情以及他們提出的各種問題，也都會(huì)有錄像記錄。
這間用于對消費(fèi)者進(jìn)行感官評(píng)定的“偵訊室”，是可口可樂上海研發(fā)實(shí)驗(yàn)室的一部分，這也是繼亞特蘭大全球研發(fā)中心后可口可樂第二個(gè)負(fù)責(zé)全球市場研發(fā)的實(shí)驗(yàn)室，投資9000萬美元，于2009年1月投入使用。
“可口可樂在快消品行業(yè)要永遠(yuǎn)處于領(lǐng)先地位，關(guān)鍵在于不斷創(chuàng)新，不斷滿足消費(fèi)者變化的需求，甚至走在需求的前頭。這是可口可樂過去幾十年來一貫遵循的，也是我們未來持之以恒的方向。”李小筠說。
可口可樂的創(chuàng)新信條很簡單，“新產(chǎn)品必須是消費(fèi)者鐘愛的”，但要滿足全球大眾的口味變化并不是件容易的事。1950年代，杰姬·肯尼迪因?yàn)槊鐥l與優(yōu)雅成了美國女性爭相模仿的對象，她們開始時(shí)刻關(guān)注自己的體重。等到1961年競爭對手推出減肥可樂，可口可樂的高糖分與高熱量成了掩蓋不住的缺點(diǎn)。
1962年，可口可樂將研制自己的“減肥可樂”計(jì)劃命名為“阿爾法項(xiàng)目”。研發(fā)人員在修改原有配方的同時(shí)，還要注意口感必須“適當(dāng)并且不會(huì)留下煤油余味”，新可樂的名字和包裝也必須體現(xiàn)它“減肥”的特質(zhì)。這個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的產(chǎn)物就是之后的健怡可樂。
“進(jìn)入21世紀(jì)，健康課題的重要性更甚于以往。”北京東方艾格農(nóng)業(yè)咨詢有限公司總經(jīng)理黃德均對《商務(wù)周刊》說，“人們對飲品的需求主要分為碳酸飲料、純凈水、茶飲料、果汁飲料4大類，由于茶和果汁飲料相較于傳統(tǒng)碳酸飲料兼具營養(yǎng)健康的優(yōu)勢，可口可樂在近年來已將非碳酸飲料作為其全球主要的發(fā)展方向。”
根據(jù)各地不同的文化以及飲食習(xí)慣，可口可樂的產(chǎn)品多種類戰(zhàn)略在每個(gè)地區(qū)市場都有不同的側(cè)重點(diǎn)。由于中國消費(fèi)者對果汁以及茶飲料的偏愛，可口可樂于2006年引入了美汁源果粒橙，并于本輪危機(jī)之中將其打造成可口可樂在中國新的明星品牌。
“中國果汁市場已有其他飲料公司多個(gè)品牌率先進(jìn)入，作為挑戰(zhàn)者，美汁源一開始就確立了產(chǎn)品差異化的創(chuàng)新定位。”李小筠所說的創(chuàng)新不再僅僅是創(chuàng)意新穎的廣告，而是把產(chǎn)品本身“含有真正果肉”作為最大的賣點(diǎn)。
實(shí)際上，“含有果肉的美汁源”還是第一次被提出，國際市場上縱橫幾十年的美汁源并沒有果肉。中國實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)讓這個(gè)好點(diǎn)子變成現(xiàn)實(shí)，一位工作人員告訴《商務(wù)周刊》：“里面有果肉的口感肯定會(huì)更好，但是很多工藝很難突破。果肉如何在放進(jìn)去的時(shí)候不被機(jī)器打碎；如何讓果肉不是沉在瓶底，類似的問題有很多。雖然很多工藝都經(jīng)歷了很長時(shí)間的研發(fā)，不過一旦成功，產(chǎn)品也會(huì)被市場迅速接受。”
憑借美汁源的出色發(fā)揮，可口可樂已經(jīng)占據(jù)了中國果汁飲料市場份額的第一品牌。據(jù)李小筠介紹，“帶果肉的美汁源”被推廣到越南和韓國，并從去年開始陸續(xù)擴(kuò)展到香港、泰國、菲律賓以及印度尼西亞等市場。
“可口可樂中國在2009年先后推出了多款新產(chǎn)品，包括全球首次推出的含乳飲料美汁源果粒奶優(yōu)，還有很多不同口味的含果肉新品�？煽诳蓸纺壳耙殉蔀榱撕泄獾墓a(chǎn)品的先行者和倡導(dǎo)者。”李小筠一邊帶領(lǐng)記者參觀實(shí)驗(yàn)室一邊說到，“因?yàn)榇罅ρ邪l(fā)新興需求，預(yù)計(jì)要到兩三年之后才會(huì)實(shí)施的實(shí)驗(yàn)室擴(kuò)建計(jì)劃，需要提前進(jìn)行了”。
可口可樂的光輝歲月
可口可樂的誕生可以說是源于一場“精神危機(jī)”。1886年可口可樂公司于亞特蘭大成立時(shí)，那里正處于馬克·吐溫《鍍金時(shí)代》所描述的“南方商業(yè)妄自尊大、如癡如醉時(shí)期”，但大批希望實(shí)現(xiàn)美國淘金夢的人都感到身心疲憊。禁酒令頒布后的一段時(shí)間里，包括可口可樂配方發(fā)明人約翰·彭伯頓在內(nèi)的很多藥劑師都注冊了“秘方藥”和生產(chǎn)公司，以期代替酒精成為人們的“精神滋補(bǔ)品”。
“可口可樂剛開始和其他‘秘方藥’一樣被放在藥店里兜售，后來公司決策者發(fā)現(xiàn)它不僅可以治愈頭疼和抑郁癥，甚至還是一種口味獨(dú)特的飲料，它應(yīng)該被當(dāng)作零售飲品。”可口可樂大中華區(qū)副總裁李小筠告訴《商務(wù)周刊》，可口可樂從成立之初，就將千方百計(jì)接近消費(fèi)者作為重中之重。為讓消費(fèi)者更快接受自己，可口可樂印制了許多試飲禮券免費(fèi)發(fā)放給路人，或者派送和郵寄給潛在客戶。每張禮券都可以讓品嘗者免費(fèi)得到一杯價(jià)值5美分的可口可樂，品嘗者大多都成為了可口可樂的回頭客。
1886年3月29日的《亞特蘭大日報(bào)》上出現(xiàn)了以下一段話：“可口可樂，可口！清爽！醒腦！提神！各個(gè)冷飲柜均有出售。”這是可口可樂的第一則廣告，也是其對品牌形象的首次塑造，讓“可口！清爽！”成了可口可樂的同義詞，這比營銷學(xué)上給出明確的“品牌”定義早了74年。
在“精神危機(jī)”中誕生的第一年，盡管廣告費(fèi)用只有150美元，但可口可樂還是讓它的口號(hào)出現(xiàn)在了14家冷飲店以及亞特蘭大每輛有軌電車的車身上：“請花5美分買一杯可口可樂！”通過廣告進(jìn)行大力推廣，成為之后100多年可口可樂不變的策略。
進(jìn)入20世紀(jì)后，可口可樂自身已經(jīng)歷了幾度易主以及眾多產(chǎn)權(quán)官司，1923年迎來了33歲的傳奇掌門人羅伯特·伍德魯夫。這個(gè)叛逆的銀行家之子放棄了年薪極高的美國標(biāo)準(zhǔn)石油公司總裁以及懷特汽車公司副總裁之職，因?yàn)榭粗乜煽诳蓸返臐摿Σ⑾Ｍ麛[脫父親的束縛，他來到可口可樂，而后左右了這個(gè)公司62年。
大蕭條時(shí)期的1933年12月，美國政府宣布含酒精飲料合法化，這給可口可樂帶來了危機(jī)中的危機(jī)，眾多股票分析家預(yù)言“可口可樂的末日快到了”。但真實(shí)的情況是，可口可樂在伍德魯夫的帶領(lǐng)下對消費(fèi)者實(shí)施了“慎重、堅(jiān)決、多樣化”的影響，可口可樂除了單純的飲料外，還擁有了全新的身份——一個(gè)親切而有為的社會(huì)角色。
美國記者馬克·彭德格拉斯特在1993年出版的《可口可樂帝國》中寫到：“(大蕭條時(shí)期)，在紐約，一大早去看一下夏夫商店，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多人的早餐是可口可樂和面包卷，甚至就只有可口可樂。”
事實(shí)證明，可口可樂在大蕭條中進(jìn)入了第一個(gè)“黃金時(shí)代”。1935年可口可樂的股價(jià)超過了200美元，同年11月拆股之前，就已經(jīng)是美國當(dāng)時(shí)最高價(jià)格的工業(yè)股票了。
“當(dāng)消費(fèi)者剛剛在腦中出現(xiàn)朦朧的消費(fèi)傾向時(shí)，可口可樂可以清晰的描繪出什么是他們想要的。”北京東方艾格農(nóng)業(yè)咨詢公司飲料分析師陳靜告訴《商務(wù)周刊》，這就從一開始由消費(fèi)者帶領(lǐng)可口可樂進(jìn)入社會(huì)角色，演變成了可口可樂帶領(lǐng)消費(fèi)者體驗(yàn)新的生活。
最終，大眾形成了對可口可樂難以置信的忠誠度，以至于當(dāng)1985年臨近彌留的伍德魯夫同意了古巴籍繼任者郭思達(dá)的提議——更換可口可樂的配方時(shí)，幾乎引起了一場危機(jī)。新可口可樂遭到了幾乎所有消費(fèi)者的批評(píng)和拒絕，可口可樂最終不得不換回原來的口味，新可口可樂在隨后的10年里黯然離場。
第二次世界大戰(zhàn)成為可口可樂又一個(gè)成功的市場營銷機(jī)遇，這個(gè)美國文化的代表為現(xiàn)代營銷學(xué)創(chuàng)造了最佳的案例。
“今天是我們的特別節(jié)日，因?yàn)槊總�(gè)人都領(lǐng)到了可口可樂。在海外待了20個(gè)月的戰(zhàn)士，將可口可樂的瓶子雙手捧在胸前，快速跑回帳篷，像瞻仰圣靈一樣望著這深褐色的可愛精靈。”美軍二等兵戴維·愛德華茲的這封信寫于1944年，遠(yuǎn)離故土的美國士兵把熟悉的可口可樂當(dāng)作了最親近的人。
這是一場讓可口可樂喜憂參半的戰(zhàn)爭。伍德魯夫從1932年開始艱難建立的海外市場在戰(zhàn)火中損失慘重，糖漿資源也因戰(zhàn)爭變得極度短缺，為了全力支持盟軍，美國本土市場被百事可樂鉆了空子。不過最后他們從戰(zhàn)爭中獲得的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過這些損失。盡管百事可樂也試圖通過為戰(zhàn)士提供免費(fèi)餐飲、免費(fèi)遞送信件等服務(wù)獲得軍方好感，但它還是無法與可口可樂在軍隊(duì)里的威力相抗衡。1943年6月，艾森豪威爾從北非發(fā)回加急電報(bào)：用護(hù)航運(yùn)來300萬瓶可口可樂。艾森豪威爾在戰(zhàn)后與伍德魯夫成了密友，后者甚至助其獲選美國總統(tǒng)。
為了節(jié)省軍需運(yùn)輸空間，可口可樂甚至隨軍將濃縮液帶到前線，在那里進(jìn)行勾兌和裝瓶，首批隨軍的就有248名可口可樂員工。這些“冒險(xiǎn)家”從新幾內(nèi)亞叢林到法國里維拉耶那的軍官俱樂部，除了南北兩極以外，一共為可口可樂在戰(zhàn)時(shí)建立了64家瓶裝廠，總共賣出100億瓶可口可樂。二戰(zhàn)勝利后，可口可樂獲得了更大的全球化機(jī)遇。在那些“期望美國帶他們走出困境”的國家，可口可樂迅速得到批準(zhǔn)建立瓶裝廠。1944年可口可樂的銷量第一次達(dá)到10億加侖，到了1953年，可口可樂的銷量就翻了一番。
其實(shí)，伍德魯夫?yàn)槿蚧龅臏?zhǔn)備開始于1920年代的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)動(dòng)，它是可口可樂此后在世界各地建立瓶裝廠的原始樣板。1924年，伍德魯夫剛到可口可樂的第二年就組建了瓶裝商標(biāo)準(zhǔn)化委員會(huì)。1929年，可口可樂又建立起了培訓(xùn)學(xué)校，教授如何混合原料等工藝技術(shù)。伍德魯夫的遠(yuǎn)見讓可口可樂受益至今。
