魯柏祥：對于高層經營人員與高層管理人員，也并非都要給予股權激勵。當然，他們對于企業(yè)利潤貢獻很大，可以給予他們干股，賦予他們利潤分配權，但不擁有資本參與權。

　　只有在長期的合作共事過程中，對于那些具有創(chuàng)業(yè)精神而非職業(yè)精神的，價值理念取向與公司一致的，也想長期把企業(yè)當作事業(yè)來做的，同時也是企業(yè)必不可少的核心人物，才能給予適當的股份，把他們吸納到股東當中來。

　　我認為，企業(yè)的股權還是應當相對集中。企業(yè)本身是私產，如果股東人數過多，股權分散化導致私產變成半公半私產，這樣對企業(yè)運作效率不利，從而削弱企業(yè)的競爭力。所以，并不是每個行業(yè)、每個企業(yè)都需要股權激勵的。如果有些行業(yè)，貨幣資本起主導作用，人才也不缺，那就沒必要進行股權激勵。如果人才吸納與成長的通道都有，企業(yè)運作很正常，干嘛要多搞幾個股東？股權激勵最核心的本質是吸納人才，讓他們戴上“金手銬”。

　　《浙商》：怎么從職業(yè)經理人中發(fā)現企業(yè)的事業(yè)伙伴——也就是所謂的事業(yè)經理人呢？

　　魯柏祥：對于職業(yè)經理人，打工就是賺錢，他們與創(chuàng)業(yè)者的概念不一樣。創(chuàng)業(yè)者的首要目標是怎么把事業(yè)長期經營下去，雖然他們也強調利潤，但這個利潤是為事業(yè)可持續(xù)經營服務的。如果不具備創(chuàng)業(yè)精神，企業(yè)發(fā)展好了他們衣食無憂反而淪為食利階層了。顯然，這與股權激勵的初衷——留住人才并調動其積極性，讓其對企業(yè)做出更大的貢獻——是相違背。

　　我們原來強調資本持有者與資本經營者分離，而股權激勵則是強調兩者合一，這就是股權激勵的風險。為了防止一些事業(yè)伙伴“一朝擁有，別無所求”而失去了創(chuàng)業(yè)的動力，企業(yè)只能事前慎重考慮，可以給高層一個預期，可能需要五年、八年，甚至更長的考驗，否則后面“離婚”會很麻煩。企業(yè)與高層經營人員、高層管理人員的關系可分為三個階段：利用、重用與信用。企業(yè)應當建立長期的考察審核系統，只有到信用階段的經營管理層精英，才能進入持股的行列。

　　總之，股權激勵最核心的是要看激勵的對象是否從打工者轉變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者，是否從職業(yè)經理人轉換為事業(yè)伙伴。此外，還要看是否能起到激勵的作用。很多人沒錢的時候給了錢就激動，有錢了就激動不起來了。如果這些人持股，不僅占了股份，還占了位子。萬一出現這種情況，只能讓這些人從經營管理層中退出成為純粹的股東，這是沒有辦法的辦法。