每一個企業(yè)中的員工，或者說是人才，按不同的角度來劃分，有很多分法：按工作性質(zhì)分，有營銷人才、研發(fā)人才、財務(wù)專家等；按公司時間長短分，有創(chuàng)業(yè)者、老員工、新員工、十年以上歷史的公司還有工作3-5年的“中老員工”等等。而新華信公司卻在管理中把員工分為：母牛型員工、公牛型員工和金牛型員工。

　　很多公司都有這樣的一種員工，其對公司的價值貢獻(xiàn)相對于職位、薪酬而言，貢獻(xiàn)大于索取，我們稱之為“母牛型員工”。這類員工中最為突出的，就是那種“學(xué)歷不高，職位不高，工資不高”而相對“水平高、能力強、貢獻(xiàn)大”的“三高三不高”的員工。

　　與之相對應(yīng)的，每個公司都還有一類員工，對公司開口要價高，職位要求高，工作能力低，水平差，很多人稱之為“手低眼高”員工，我們稱之為“公牛型員工”，只會哞哞叫、不能產(chǎn)奶的員工。

　　和這類員工相交叉和關(guān)聯(lián)的，是公司股東最愿意招聘的“金牛型員工”，既有能力，又有學(xué)歷；既有業(yè)績，又有水平；既能從基層干起，又有發(fā)展到公司高層的潛力；既能自己動手干，又能培訓(xùn)帶隊；既有戰(zhàn)略遠(yuǎn)景視野潛力，又有實際操作能力，等等。

　　對一個企業(yè)而言，金牛在高層有多少，這個企業(yè)現(xiàn)在就有多好；金牛在中層有多少，這個企業(yè)明天就能走多快；金牛在基層有多少，這個企業(yè)后天就能走多遠(yuǎn)。

　　一家公司，從某種意義上講，就是要發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)越多越好的“金牛型員工”，招聘、表彰和重用“母牛型員工”，甄別和淘汰“公牛型員工”，周而復(fù)始、不斷提高母牛和金牛的比例，不斷降低公牛的比例，從而提高原宮隊伍的戰(zhàn)斗力和公司對員工、對客戶、對股東的價值。而一個公司的員工，就是要首先“從現(xiàn)在做起，從現(xiàn)崗位做起”，成為本職崗位上的“母牛”，然后再通過個人業(yè)余時間的學(xué)習(xí)，通過公司組織的培訓(xùn)，通過在職MBA的提升，通過時間鍛煉，而成為有潛力的“金牛”，從基層逐步走向中層和高層，乃至自己創(chuàng)業(yè)，為社會和政府解決就業(yè)機會問題。

　　一家公司，從某種意義上講，就是要發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)越多越好的“金牛型員工”，招聘、表彰和重用“母牛型員工”，甄別和淘汰“公牛型員工”。

　　“母牛-公牛-金牛”模型的發(fā)現(xiàn)，對于任何一個企業(yè)的人力資源管理都有借鑒作用，尤其對于兩類企業(yè)來講有著特別重要的意義：一類是以人才為主要成本和核心競爭力的企業(yè)，如軟件公司、會計師事務(wù)所、大學(xué)、設(shè)計院、研究所、咨詢公司、廣告公司、媒體、出版公司等。另一類是產(chǎn)業(yè)環(huán)境好，或成長性特高的中小型成長企業(yè)，如各地創(chuàng)業(yè)園中的企業(yè)、各個風(fēng)險種子投資公司投資的企業(yè)等。

　　對于以人力為主要成本和核心競爭力的企業(yè)而言，如果高層團(tuán)隊中有“公牛”，這個事情一開始就比較難辦了：這會影響到整個中層和基層員工對公司的信心和公司的日常管理。這就是為什么風(fēng)險投資公司投資時非常看重創(chuàng)業(yè)核心高管團(tuán)隊的學(xué)歷、水平和能力的原因，這就是為什么凡是創(chuàng)業(yè)成功的公司，其核心高管團(tuán)隊都沒有太差的人，也就是沒有“創(chuàng)業(yè)公牛”的原因。

　　對于產(chǎn)業(yè)環(huán)境好、成長性特高的中小型成長企業(yè)，如果早期在公司的老員工中有“公牛”，這對于后來的“母牛型員工”而言，不但是一種心理上和工作積極性上的打擊，而且會帶來工作開展上的為難：尊重他吧，他不會干活；不管他自己干吧，又難以撇開這個攔路虎。