不僅企業(yè)之間存在能力差異，同一企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同員工之間亦存在很大的能力落差。因此，在企業(yè)內(nèi)部將優(yōu)秀的實踐經(jīng)驗傳導(dǎo)給其他團隊就成為推動企業(yè)前進(jìn)的有效手段。

　　許多中小企業(yè)在招聘員工時，往往更青睞那些有知名企業(yè)背景的求職者。招聘者的理由很簡單：優(yōu)秀企業(yè)之所以優(yōu)秀，一定具備某種核心競爭力。企業(yè)最寶貴的資源是人，經(jīng)過磨礪之后，優(yōu)秀企業(yè)的員工在一定程度上也具備了較強的能力。因此，通過招聘優(yōu)秀企業(yè)的優(yōu)秀員工，可以獲取優(yōu)秀企業(yè)的某種能力，從而提升本公司的員工素質(zhì)甚至核心能力。

　　事實上，不僅企業(yè)之間普遍存在能力落差，在企業(yè)內(nèi)部不同部門之間亦存在很大差異。因此，在企業(yè)內(nèi)部將優(yōu)秀的實踐經(jīng)驗傳導(dǎo)給其他團隊就非常必要。這種企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀實踐能力（或核心能力）轉(zhuǎn)移的整個過程稱之為“優(yōu)能實踐傳遞鏈”。

　　優(yōu)能實踐傳遞鏈

　　“優(yōu)能實踐傳遞鏈”可以幫助我們對優(yōu)秀能力的傳遞策略、傳遞對象、傳遞方式、傳遞控制與傳遞結(jié)果有一個清晰、直觀的印象。

　　在“傳遞鏈”中，能力的傳遞策略與傳遞方式是最關(guān)鍵的，其中主要涉及能力如何傳遞、針對不同類型的部門或人員該如何傳遞、如何為能力傳遞設(shè)置路徑（即傳遞策略），以及能力傳遞的工具、傳遞模型、傳遞技巧即為傳遞方式等方面。本文重點探討傳遞策略與傳遞模型這兩部分內(nèi)容。

　　團隊定義及“優(yōu)能實踐”傳遞策略

　　能力傳遞的目的只有一個，那就是用傳遞優(yōu)秀團隊（分公司、事業(yè)部、生產(chǎn)線或部門）的優(yōu)秀能力基因彌補被傳遞團隊的能力短板。企業(yè)將優(yōu)秀團隊的技能、經(jīng)驗、能力、方法進(jìn)行提煉、總結(jié)后，傳遞給其他需要改變或提升的團隊（由于能力上存在差異，優(yōu)秀部門可定義為“優(yōu)能團隊”被傳遞團隊可定義為“亞能團隊”）。“優(yōu)能團隊”傳遞核心能力傳遞至“亞能團隊”的整個過程即為上文提出的“優(yōu)能實踐傳遞鏈”。

　　在“優(yōu)能傳遞”的過程，將會涉及3個方面的問題：核心能力的提煉、“亞能團隊”的短板、“優(yōu)能團隊”與“亞能團隊”之間的對接點。這3個問題都是基于“優(yōu)能實踐的傳遞”這一根主線，串聯(lián)在一起的。

　　制訂“優(yōu)能實踐”傳遞（下文或簡稱“能力傳遞”）策略之前，首先對上述3個問題要有非常清晰認(rèn)識。

　　表1中所描繪的“對接點”即為能力傳遞的策略原點，“對接點”體現(xiàn)了雙方為對接的核心能力所設(shè)定的具體目標(biāo)，即傳遞的優(yōu)秀能力所需要設(shè)定的核心導(dǎo)向。就目前而言，西方管理學(xué)們家對于核心能力傳遞的研究往往停留在理念與意識層面，他們對核心能力傳遞的策略和具體的操作方法、操作工具或避而不談，或語焉不詳。企業(yè)“優(yōu)能轉(zhuǎn)移”在理論或?qū)嵺`上都處于較低層面。

　　事實上，根據(jù)導(dǎo)向性的不同，企業(yè)“優(yōu)能實踐”策略可以分為3種：

　　策略之一：以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的能力傳遞

　　這種傳遞策略可應(yīng)用于企業(yè)各個部門或分支機構(gòu)之間，這些部門由于經(jīng)營水平參差不齊，各利益實體之間在效益上差別很大。