對此，傳化股份依據公司的實際情況采取了有效措施：一是建立采購運行的月度跟蹤報告。二是加強資金支持，鼓勵適當放量采購。結合宏觀環(huán)境分析中對2009年原料價格變動趨勢的預判，在相對低位時如果能把握好機會，適當放量采購將是采購的最佳時機。同時，財務也提出了在原料價格處于下跌通道時要通過小批量、多批次的采購方式，來達到采購成本相對最低。三是完善考核評價機制，建立采購系統(tǒng)的模擬利潤中心，保障采購成本的有效降低。

　　“僅2009年一季度，采購系統(tǒng)通過各種降本手段和措施實現(xiàn)模擬利潤100多萬元。”楊柏樟告訴記者。

　　固定成本如何攤薄

　　對外部環(huán)境變化的把握，還要取決于企業(yè)內部成本特征。

　　楊柏樟對此始終保持著清醒的認識：“通過歷史成本數據比較以及與同行業(yè)數據分析和與競爭對手數據分析的比較，我們認識到，除了原材料價格波動外，生產過程中的固定成本也是戰(zhàn)略成本管理的一大關鍵要素。”這是有其原因的。

　　楊柏樟介紹說，傳化股份在2005年以后陸續(xù)加大了內部生產區(qū)域的技術改造，累計投入近3億元，這導致產品制造過程中固定成本的上升，影響了公司總體毛利率的水平。尤其是在2008年下半年，由于受下游紡織業(yè)出口萎縮的嚴重影響，部分產品的銷售增長出現(xiàn)了停滯，以折舊和公用配套系統(tǒng)運行成本等為代表的固定成本高居不下。

　　對此，傳化股份由財務部門牽頭，組織生產、工程技術等部門人員共同對所有產品的產能進行詳細的梳理，結合現(xiàn)有實際的產能利用率梳理出了四大類存在部分產能過剩、產能利用不足的產品，結合現(xiàn)有產能、現(xiàn)有的銷量，就如何達到產銷的平衡進行了深入分析，并從銷售達到“最大產能”、“80％產能”、“現(xiàn)有產能”的3個層面分別測算了不同產品應該承擔的不同固定成本水平。

　　“有的產品，‘最大產能’和‘現(xiàn)有產能’下的固定成本相差1000元／噸。”楊柏樟告訴記者，為此，針對這些特定的產品，傳化將一部分固定成本讓利給客戶，以“現(xiàn)有的產能”為最高限額，追求這些產品的銷售量的提升。

　　楊柏樟認為，如果快速實現(xiàn)達產100％，那么，由于規(guī)模效應的存在，產品單位成本中承擔的固定成本會大幅度下降，讓利客戶的做法在提高銷售數量的同時提高了市場占有率，形成了一種良性循環(huán)，而且也規(guī)避了過去“毛利率低—提高價格—銷量下降—毛利率更低”的惡性循環(huán)。

　　“措施是有效的。到目前為止，四類產品中的三大類已經實現(xiàn)了月銷量的連續(xù)環(huán)比增長，這為企業(yè)市場占有率提升和總體毛利率的提高打開了非常好的局面。”楊柏樟高興地說。