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中小企業(yè)人才激勵之道

發(fā)布:2010-11-17 15:31:51  來源: 《中外管理》 [字體: ]

  中小企業(yè)人才激勵的方略

  為幫助中小企業(yè)找到切實自身特色的人才激勵模式,下面筆者以一家中小企業(yè)的人才激勵項目為例,來闡釋人才激勵的操作要點。

  項目背景:以崗位為基準的薪酬改革激起員工的不滿

  S公司是一家研發(fā)型中小企業(yè),近年來發(fā)展迅速,銷售額年增長率超過80%.為調(diào)動員工的工作積極性,促進公司更快、更好地發(fā)展,人力資源部根據(jù)員工的崗位等級對原有薪酬進行了調(diào)整。調(diào)整后,大部分員工的工資都有近20%的提升。但讓人意想不到的是,薪酬調(diào)整后,員工的積極性非但沒有提升,相反很多人以投訴、拖延工時等方式表達了對薪酬改革的不滿。

  面對這些突如其來的問題,S公司的總經(jīng)理非常苦惱:為什么增加了工資,員工的積極性反而下降了呢?公司該如何激勵員工呢?哪些方式更加有效?如何實施?

  問題診斷:對自身的發(fā)展階段和管理主題認識不足

  為了找到問題的根源,我們從企業(yè)發(fā)展階段、管理主題、人才激勵現(xiàn)狀、員工的工作性質(zhì)等方面對S公司進行了系統(tǒng)診斷。分析結(jié)果顯示,S公司的人才激勵之所以失敗,原因在于:第一,S公司處在成長期,業(yè)務(wù)模式尚不成熟,公司的增長空間取決于人才潛能的發(fā)揮程度,人才的貢獻與崗位的價值之間沒有絕對的對應(yīng)關(guān)系;第二,S公司在進行薪酬改革時,采用了普調(diào)工資的方式,沒有給出加薪的條件和理由;第三,加薪后,S公司沒有為員工規(guī)劃下一步努力的方向,也沒有給出下次薪酬調(diào)整的時機和幅度。

  解決方案:以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向,對人才激勵進行系統(tǒng)規(guī)劃

  在系統(tǒng)診斷的基礎(chǔ)上,我們?yōu)镾公司制定了針對性的人才激勵方案,其關(guān)鍵點如下:

  第一步,以“激勵為主、獎勵為輔”為指導(dǎo)思想,進行人才激勵宣導(dǎo)。激勵著眼于未來,致力于調(diào)控員工的行為取向;獎勵著眼于過去,致力于營造和諧的企業(yè)氛圍。人才激勵是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的,所以,究竟是以激勵為主還是以獎勵為主,完全取決于企業(yè)實施人才激勵的動機。考慮到S公司此次人才激勵的最終目的是推動公司的更快發(fā)展,故應(yīng)該采用“激勵為主、獎勵為輔”的激勵策略。為貫徹這一指導(dǎo)思想,進行了兩項宣導(dǎo)工作:

  第一,從公司所處行業(yè)的發(fā)展趨勢、公司目前所處的發(fā)展階段、公司現(xiàn)階段的管理主題等方面對公司業(yè)務(wù)進行了系統(tǒng)解析,幫助員工明確企業(yè)所處的位置和自己的努力方向;第二,對有突出貢獻的員工進行了一次性獎勵,并闡明了獎勵的理由和獎勵額度的計算依據(jù),讓員工明白未來自己獲取激勵基金的條件。

  第二步,以人力資本價值評估為基準,劃分激勵層面。鑒于S公司所處的發(fā)展階段,我們采用了人力資本價值評估工具,從影響力、創(chuàng)造力、經(jīng)驗閱歷、歷史貢獻、發(fā)展?jié)摿�、適應(yīng)能力六個方面對激勵對象進行了價值評估。根據(jù)評估結(jié)果,結(jié)合員工的工作性質(zhì),將激勵對象分成了兩大類:

  第一類為骨干員工,約占員工總數(shù)的30%,其特點是人力資本附加值較高、績效周期較長、歷史貢獻較大或者掌握企業(yè)的商業(yè)機密,此類員工以長期激勵為主,根據(jù)企業(yè)業(yè)績目標的實現(xiàn)情況和個人預(yù)期績效確定最終激勵額度,激勵力度較大;第二類為普通員工,其特點是人力資本附加值不高、績效周期較短、歷史貢獻不明顯,此類員工以短期激勵為主,根據(jù)個人所參與項目的實際完成情況確定激勵額度,激勵力度適中。

  第三步,明確激勵標的物,引導(dǎo)員工的努力方向。激勵要發(fā)揮調(diào)控激勵對象行為的功能,必須明確激勵標的物。一個合理的激勵標的物必須滿足兩個主要條件:其一是與企業(yè)戰(zhàn)略目標存在高度一致性;其二是能夠被激勵對象的工作努力所影響。結(jié)合S公司的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(做大銷售額,增加市場占有率),我們以銷售額作為激勵標的物,運行規(guī)則如下:

  員工未來的總激勵額度隨銷售額的實現(xiàn)程度而變動�?紤]到銷售額增長率與凈利潤增長率并非一一對應(yīng)關(guān)系,結(jié)合S公司的歷史財務(wù)數(shù)據(jù),我們設(shè)定,銷售額每增長一倍,總激勵基金增長0.6倍(公司可以根據(jù)實際情況進行調(diào)整)。從員工的角度講,公司的銷售額增長得越快,個人未來的獲益也越多。這無疑將引導(dǎo)員工共同努力做大公司的銷售業(yè)績。

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