曾經(jīng)和一個公司的老板聊天，他的公司成立時間不長，大概一年左右的時間，他原來是超級大SELES，自己的時間排的非常滿，成立公司后，很多員工遇到問題就問他，本來自己的時間就不夠用，這下更忙的不得了。他經(jīng)常和員工說，我充分授權(quán)，你們自己決定就行了，可是員工還是一遇到問題就給他打電話，這些問題又不能不解決，于是他又成了超級救火隊員。他特別想改善這種狀況，但事與愿違。

　　也經(jīng)常聽到一些公司的中層經(jīng)理說，“我對下屬已經(jīng)充分授權(quán)了，可是為什么他們不能給我想要的結(jié)果呢？”氣憤之余顯然帶著一絲無奈；問問他的下屬，則會委屈的說：“我按照他說的做了，費了九牛二虎之力，經(jīng)理卻說這不是他想要的結(jié)果，非常不滿意，這工作怎么干呀？”，無奈之余顯然帶著一絲氣憤。

　　不授權(quán)有問題，授權(quán)也有問題，究竟應(yīng)該怎么做呢？問題出現(xiàn)在哪里？很多員工都希望自己的主動權(quán)更大一些，這樣才能更好地發(fā)揮主觀能動性，那么授權(quán)是最好的管理方式嗎？

　　那么，首先我們需要明確什么是授權(quán)！

　　這里不去翻詞典找它的標準定義，也不去上BAIDU找它的內(nèi)涵外延，只想簡單地談?wù)勛约旱目捶�。授�?quán)，其實就是讓下屬在某件事情上有做決定的權(quán)利，即有一定的決策權(quán)。也許有人會認為，如果有了決策權(quán)，會增加下屬的自主性，于是會增加積極性，對員工更好地發(fā)揮主觀能動性有好處，自然也對工作的績效有促進。

　　果真如此嗎？未必。因為這只是良好的愿望和一廂情愿的假設(shè)。

　　既然授權(quán)是授予決策的權(quán)利，那么首先需要做的事情是判斷下屬是否具備做決策的能力。如果下屬是新員工，或者是下屬從來沒有做過這件事，自然就會缺乏做決策的能力。授權(quán)的結(jié)果很可能是下屬不知道該怎么做，或者是下屬做了但和上級要的結(jié)果不一致。所以說，有一句話說的特別好——“不能把新任務(wù)授權(quán)給沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工”。在授權(quán)之前，必須了解授權(quán)的內(nèi)容和對象是否具備授權(quán)的條件，如果不具備則需要教他如何做，需要什么資源，然后提供支持，并讓其他相關(guān)人也提供幫助。

　　對于有相關(guān)工作經(jīng)驗的人，是不是就可以授權(quán)了呢？是的，對于一個有工作經(jīng)驗的人來說，手把手地教他對于你來說也許是謹慎，對于他來說要么是不信任，要么是一種侮辱。但是如果授權(quán)的話，一定要明白一件事，一般情況下經(jīng)理授權(quán)是不能授責(zé)的，如果下屬做錯了事，責(zé)任還是要上級來承擔(dān)的，因為上級需要對結(jié)果負責(zé)。假如你把事情的責(zé)任都推到下屬身上（其實有很多經(jīng)理是這么干的，以后會在“經(jīng)理的影響力如何建立”一文中詳細闡述），你的上級會怎么看你，你的下屬還會支持你嗎，你的威信和領(lǐng)導(dǎo)力如何還能建立起來，還有人愿意和你共事嗎？……錯誤是下屬犯的，責(zé)任卻要上級來承擔(dān)，這件事情乍看起來好像不公平，實則不然，要知道，授權(quán)不是放任不管，授權(quán)是要和控制緊密結(jié)合的。既然經(jīng)理要對結(jié)果負責(zé)，而又不能全程跟蹤所有的過程（如果跟蹤所有的過程還是授權(quán)嗎？），那么應(yīng)該怎么辦呢？必須設(shè)立一個個關(guān)鍵的里程碑點，在這些點上進行檢查，如果發(fā)現(xiàn)問題及時修正，以免最后結(jié)果與當初的目標相差太遠。而在所有事情的授權(quán)中，有兩點需要格外注意，就是關(guān)于“人”和“財”的授權(quán)，控制的力度一定要更謹慎一些，人主要體現(xiàn)在任用上，財主要體現(xiàn)在預(yù)算上。

　　所以說，授權(quán)是不是最好的管理方式，要取決于具體的事情和具體的人，授權(quán)得當事半功倍，授權(quán)不當功虧一簣。