同時(shí)，財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)也沒(méi)有真正的集成，所以無(wú)法通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的控制。

　　3、 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理監(jiān)管不利，缺乏力度

　　由于A集團(tuán)會(huì)計(jì)核算失真、財(cái)務(wù)管理混亂，尤其是財(cái)務(wù)監(jiān)管的力度不夠。主要原因可能是會(huì)計(jì)人員不能依法行使核算和監(jiān)督的職能，只能按照本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事。

　　少數(shù)財(cái)會(huì)人員素質(zhì)差，既不按會(huì)計(jì)制度辦事，還鉆財(cái)經(jīng)制度的空子，迎合本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不正當(dāng)要求。

　　A集團(tuán)公司放權(quán)過(guò)多，會(huì)使下屬企業(yè)處置資產(chǎn)的權(quán)力不受約束。

　　4、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息不可靠，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法有效控制

　　A集團(tuán)財(cái)務(wù)信息的不準(zhǔn)確原因是多方面的，因此，下屬企業(yè)管理者必然會(huì)通過(guò)一些方式對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行合法和非合法的操作，從而使會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性受到影響，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)難以得到有效控制。

　　5、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動(dòng)態(tài)性

　　A集團(tuán)公司資金管理散亂，預(yù)算管理困難，相當(dāng)多的企業(yè)資金收支缺少統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡。

　　財(cái)務(wù)控制的七個(gè)重點(diǎn)

　　在集團(tuán)公司戰(zhàn)略決策的指導(dǎo)下，如何建立有效的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制體系是A集團(tuán)公司的當(dāng)務(wù)之急。其重點(diǎn)包括以下幾個(gè)方面：

　　1、首先必須建立和健全集團(tuán)公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策

　　A集團(tuán)公司可以借助會(huì)計(jì)事務(wù)所或咨詢(xún)公司重新審視原有的集團(tuán)會(huì)計(jì)政策。

　　A集團(tuán)公司不僅需要統(tǒng)一公司的資金政策、投資政策、價(jià)格政策、預(yù)算政策等，還需要統(tǒng)一的基礎(chǔ)編碼體系，如科目編碼體系、組織編碼體系、客戶(hù)編碼體系、產(chǎn)品編碼體系、人力資源編碼體系、固定資產(chǎn)編碼體系等，它是建立統(tǒng)一的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

　　2、建立集團(tuán)全面預(yù)算基礎(chǔ)平臺(tái)

　　A集團(tuán)公司要根據(jù)產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合本集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，提出集團(tuán)年度的經(jīng)營(yíng)總體計(jì)劃，提供給子公司作為指導(dǎo)性大綱。

　　各子公司編制的預(yù)算經(jīng)集團(tuán)公司審核、匯總、調(diào)整、平衡后正式下達(dá)，作為子公司的經(jīng)營(yíng)大綱、業(yè)績(jī)考核、財(cái)務(wù)審計(jì)的依據(jù)。

　　同時(shí)，要加強(qiáng)事中的財(cái)務(wù)監(jiān)控，使公司內(nèi)部統(tǒng)一的戰(zhàn)略決策能夠通過(guò)全面預(yù)算得以貫徹執(zhí)行。

　　3、建立集團(tuán)統(tǒng)一資金管理平臺(tái)

　　A集團(tuán)公司應(yīng)該實(shí)行資金管理集中化，優(yōu)化集團(tuán)的資金資源，最大限度地規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)。

　　集團(tuán)的籌資、集資、融資和集團(tuán)內(nèi)部自有資金的分配應(yīng)由公司決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度使用。子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)由各子公司負(fù)責(zé)管理。

　　集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理平臺(tái)模式有多種形式，例如結(jié)算中心、報(bào)賬中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司等。

　　作為公司決策層還應(yīng)該及時(shí)監(jiān)控公司的現(xiàn)金流量，至少每周都能得到即時(shí)的現(xiàn)金流量表。同時(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)還應(yīng)該具備預(yù)測(cè)功能，能夠事先對(duì)現(xiàn)金的流入和流出做出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)和預(yù)報(bào)。

　　4、集團(tuán)財(cái)務(wù)應(yīng)該具有財(cái)務(wù)核算、管理會(huì)計(jì)和決策支持的功能

　　對(duì)于A集團(tuán)公司而言，必須統(tǒng)一整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)軟件，對(duì)二級(jí)單位、子公司的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r(shí)查詢(xún)與控制，及時(shí)掌握其經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供充足的依據(jù)。

　　5、集團(tuán)財(cái)務(wù)應(yīng)該具有靈活強(qiáng)大的報(bào)表系統(tǒng)

　　除滿(mǎn)足基本的財(cái)務(wù)報(bào)表及其它行業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的要求外，還允許設(shè)計(jì)其它管理報(bào)表，滿(mǎn)足公司合并報(bào)表和上市后信息披露的要求。

　　6、集團(tuán)財(cái)務(wù)應(yīng)該注重有關(guān)財(cái)務(wù)的各項(xiàng)管理

　　集團(tuán)財(cái)務(wù)應(yīng)該注重投資管理，集團(tuán)公司對(duì)子公司的對(duì)外投資、重組以及一定規(guī)模上的改造、擴(kuò)建項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程的管理。

　　集團(tuán)財(cái)務(wù)應(yīng)該注重成本管理，集團(tuán)公司應(yīng)該建立集團(tuán)有效的成本管理體系。在實(shí)現(xiàn)下屬企業(yè)的成本預(yù)測(cè)和成本核算的基礎(chǔ)上，應(yīng)該及時(shí)對(duì)成本的差異做出分析，優(yōu)化企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。