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集團(tuán)公司集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的模式構(gòu)建

發(fā)布:2010-12-24 14:11:35  來源: 華彩咨詢  [字體: ]

  在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下,筆者認(rèn)為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)該采用“七大中心”的模式。

  1.投資管理中心

  集團(tuán)投資和子公司投資應(yīng)納入集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃,并通過財(cái)務(wù)預(yù)算管理對各類投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量進(jìn)行控制。母公司應(yīng)牢牢控制對集團(tuán)發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權(quán)以及例外投資事項(xiàng)的處置權(quán)。母公司投資管理的主要職責(zé)有:建立健全母子公司投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度;匯編全集團(tuán)投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算,參與重大固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目方案的制定;審核子公司自行決策的投資項(xiàng)目及子公司固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長期性資產(chǎn)的變動(dòng)情況;會同規(guī)劃發(fā)展部門制定集團(tuán)公司及其子公司的對外投資決策方案。

  2.融資管理中心

  在集權(quán)式的融資管理模式下,子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本,母公司財(cái)務(wù)部應(yīng)高度集中對外融資管理權(quán),應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)具體如下:提出發(fā)行債券,發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項(xiàng)的方案,嚴(yán)密監(jiān)控集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率和借款風(fēng)險(xiǎn);制訂集團(tuán)對外擔(dān)保管理辦法;對子公司自行決策的融資事項(xiàng)進(jìn)行必要的檢查和監(jiān)督,審核子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對外融資申請,審核子公司融資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算:并匯總編制全集團(tuán)融資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算,實(shí)施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。

  3.資金結(jié)算中心

  如何把母子公司分散的資金集中起來,降低資金持有水平,保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要,是集團(tuán)資金管理面臨的重要問題。資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理整個(gè)集團(tuán)的資金,具體工作主要有:統(tǒng)一管理子公司的銀行帳戶,調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)的資金余缺,核定子公司對外付款的定額:審核預(yù)算外付款申請,審核子公司內(nèi)部貸款申請;主持集團(tuán)內(nèi)部往來結(jié)算管理,組織集團(tuán)流動(dòng)資金管理;控制全集團(tuán)流動(dòng)資金存量和應(yīng)收賬款總量。

  4.資本運(yùn)營監(jiān)控中心

  集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層行使集團(tuán)資本變動(dòng)及資本經(jīng)營活動(dòng)的決策權(quán),資本運(yùn)營管理部門具體負(fù)責(zé)管理和監(jiān)控集團(tuán)資本運(yùn)行過程及資本經(jīng)營活動(dòng)。其主要工作如下:擬訂母公司增加或減少注冊資本的方案,擬訂子公司資產(chǎn)重組方案:審批子公司重要資產(chǎn)的處置方案:制定母公司的稅后利潤分配方案;落實(shí)集團(tuán)內(nèi)各單位的集團(tuán)資本保值增值的責(zé)任;依法審定子公司稅后利潤分配方案;對資本運(yùn)營過程實(shí)施跟蹤監(jiān)控。

  5.稅費(fèi)管理中心

  實(shí)行稅費(fèi)的統(tǒng)一繳納和集中管理,有利于集團(tuán)整體的稅負(fù)最小化,也有利于改善集團(tuán)與征繳機(jī)關(guān)的關(guān)系,提高集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度和運(yùn)作資金的效率。稅費(fèi)管理部門對集團(tuán)內(nèi)各種稅金、計(jì)提的費(fèi)用與基金實(shí)行集中管理,統(tǒng)一征繳。其主要工作為:分析研究國家的稅法、費(fèi)用征管規(guī)定與基金管理制度;協(xié)調(diào)并處理好集團(tuán)公司與稅務(wù)、社會保障等機(jī)構(gòu)的征繳關(guān)系;制定集團(tuán)稅費(fèi)管理政策及稅費(fèi)籌劃方案;指導(dǎo)和督促子公司各種稅金、費(fèi)用、基金的計(jì)繳;制定全集團(tuán)的年度納稅計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)提計(jì)劃、基金計(jì)提與繳納計(jì)劃,加強(qiáng)基金賬戶的日常核算和管理。

  6.財(cái)務(wù)預(yù)算控制中心

  預(yù)算是母公司對子公司實(shí)施有效財(cái)務(wù)控制的重要手段。當(dāng)前集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理應(yīng)緊緊抓住效益預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算,不斷拓寬財(cái)務(wù)預(yù)算管理的范圍,提高預(yù)算精度,加大財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的考核力度,真正使預(yù)算起到剛性約束的作用。母公司在財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系中的主要工作內(nèi)容如下:制訂預(yù)算編制規(guī)程,指導(dǎo)各子公司及直屬單位編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算,匯總編制全集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算,檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程情況,對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議:審核子公司提出的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請;組織集團(tuán)內(nèi)部各單位財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況的年度考評工作;提交財(cái)務(wù)考核與評價(jià)報(bào)告;審核預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算外支出申請。

  7.財(cái)務(wù)會計(jì)管理中心

  財(cái)務(wù)會計(jì)管理部門具體負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會計(jì)管理體系的運(yùn)行,主要從事財(cái)務(wù)與會計(jì)的業(yè)務(wù)管理、集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的管理等工作,以保證集團(tuán)財(cái)務(wù)與會計(jì)工作的規(guī)范和高效。具體工作應(yīng)該有以下方面:建立健全集團(tuán)內(nèi)部資本與財(cái)務(wù)管理辦法;制定集團(tuán)子公司統(tǒng)一的會計(jì)制度;研究并制定集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)與會計(jì)政策;檢查監(jiān)督集團(tuán)內(nèi)部各單位的財(cái)務(wù)會計(jì)工作;統(tǒng)一管理集團(tuán)財(cái)務(wù)部下派財(cái)務(wù)人員,對財(cái)務(wù)人員負(fù)有教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評、資格管理等職責(zé),統(tǒng)一對應(yīng)由母公司核算的會計(jì)事項(xiàng)進(jìn)行會計(jì)處理;督促各下屬單位及時(shí)提交各種會計(jì)資料,據(jù)此進(jìn)行匯總,以及編制合并會計(jì)報(bào)表;加強(qiáng)集團(tuán)會計(jì)電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè);實(shí)施對下屬單位會計(jì)信息的隨時(shí)調(diào)用和跟蹤監(jiān)控,建立全集團(tuán)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng),及時(shí)分析和掌握各單位的經(jīng)營情況和財(cái)務(wù)狀況。

集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理關(guān)系模型

集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理關(guān)系模型

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