“當(dāng)我們說以顧客為中心時，我們不只是說說而已。”澳大利亞電訊公司(Telstra)CEO楚吉瑞(Sol Trujillo)表示，“我們了解顧客潛在的動機和需求，因此當(dāng)我們與顧客談話的時候，談?wù)摰亩际撬麄冋嬲P(guān)心的事情。”
　
　　文化變革

　　文化永遠(yuǎn)都是組織變革的關(guān)鍵因素。盡管目前關(guān)于文化到底是變革的推動者還是變革本身的目的還沒有定論，但毫無疑問，現(xiàn)有組織和管理模式的變革，必然涉及對既有心智模式、價值觀和行為的挑戰(zhàn)。

　　“由于文化的重要性，組織變革中間必須設(shè)立關(guān)于文化的評量體系，當(dāng)然，如何測量文化是個難題。”沃里說。

　　其中一位受訪者表示，他的公司采用員工行為指標(biāo)來測量文化變革的成效。大約70%的受訪者表示，員工一般并不排斥變革，但問題在于，曠日費時的組織變革過程容易使員工產(chǎn)生疲乏感。因此，好的變革程序必須以員工價值觀的改變?yōu)楹诵�，同時隨時讓員工了解變革的宗旨、目的以及對自己的影響。沃里說:“人們總想知道目前變革的進(jìn)度。隨時與員工溝通當(dāng)前變革的情況，有助于提高他們的參與感。”

　　加強與利益相關(guān)者溝通

　　如果不能在董事會、管理層和其他利益相關(guān)者間取得共識，變革幾乎注定是要失敗的。因此，必須針對利益相關(guān)者進(jìn)行有計劃、有效的溝通，良好的愿景、對利益相關(guān)者需求的了解、多元的溝通渠道，都是有效溝通的要素。“有效的溝通依賴于恰當(dāng)?shù)臅r機、信息的清晰和一致性，以及溝通的及時性。”沃里說。

　　關(guān)于溝通，另外一項秘訣是：做的要比說的多。有野心的愿景雖然可以激勵人心，但如果你做不到，還不如一開始就別說的好。

　　建立變革模式

　　調(diào)查發(fā)現(xiàn)，所有CEO在組織變革中或多或少都受到資源短缺的制約。因此，如何在有限的資源下既保證企業(yè)正常運作，又達(dá)成變革目標(biāo)，是最大的挑戰(zhàn)之一。

　　“事實上，沒有什么辦法可以輕易地解決資源問題。”沃里表示,“編制預(yù)算，為組織變革進(jìn)行資源規(guī)劃，是唯一的方法。你可以設(shè)法減少或叫停一些現(xiàn)行的項目，給組織變革騰出空間。”

　　“我們發(fā)現(xiàn)的另外一個問題是，許多企業(yè)太急著把最優(yōu)秀的人才都抽出來投入到變革中，結(jié)果其他的事沒人去做，這些人也變得人心惶惶。”他說,“在變革成為常態(tài)以前，不要作出太過激進(jìn)的人事變動，要給員工足夠的穩(wěn)定感和未來。”

　　評估成功

　　普華永道的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，高達(dá)77%的受訪者認(rèn)為，組織變革有助于提升股東權(quán)益。然而，絕大多數(shù)人都不認(rèn)為股權(quán)價值是衡量變革成效的有效指標(biāo)。

　　“你衡量什么，就會得到什么。有效的評估和溝通方式，是組織變革成功的關(guān)鍵。”沃里表示，“提升股東權(quán)益是最終目標(biāo)，但不要一開始就過于關(guān)注這個。變革需要一點一點來，你需要設(shè)立一套可衡量的、量化的指標(biāo)體系，來評估每一個階段到底做得有多好。”