企業(yè)通過應(yīng)用心理學(xué)上的一些突破性成就可以轉(zhuǎn)變員工的態(tài)度和行為。因?yàn)檫@些成就解釋了人們思想和行為方式的成因，使改善企業(yè)組織績效的計(jì)劃變得越來越普遍。正如大家所知，企業(yè)要取得成功，必須說服成百上千的團(tuán)隊(duì)和個人改變工作方式，而要人們接受這種轉(zhuǎn)變，又必須說服他們改變對自己工作的思維方式。實(shí)際上，企業(yè)必須改變員工的思維方式，這并不是一項(xiàng)簡單的任務(wù)。

　　企業(yè)在著手于復(fù)雜的績效改善計(jì)劃之前，能確定需要進(jìn)行多大程度的變革來實(shí)現(xiàn)追求的業(yè)務(wù)成果，事情就會容易一些。一般來說，有三種層面的變革可供選擇。就最直觀的層面而言，企業(yè)可以直接采取行動來獲得成果，而無需改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞�；如剝離非核心資產(chǎn)，致力于核心業(yè)務(wù)。就更為復(fù)雜的層面而言，員工可能需要調(diào)整自己的做法，或采用與自己現(xiàn)有思維方式相符的新做法，以實(shí)現(xiàn)新的底線目標(biāo)。如鼓勵員工尋求減少浪費(fèi)的新方法，并將更多的新產(chǎn)品推向市場。但如果為了實(shí)現(xiàn)更高的績效目標(biāo)，企業(yè)的唯一方法就是全面改變員工的行為方式，企業(yè)提高競爭力的唯一方法就是徹底改變企業(yè)文化，從被動反應(yīng)到主動出擊、從等級分明到平等分權(quán)，或者從閉門自省到關(guān)注外界。嚴(yán)格說來，一個企業(yè)的集體文化就是所有團(tuán)隊(duì)和個人思維方式共同點(diǎn)的集合，因此這種轉(zhuǎn)變就意味著要改變成百上千人的想法。而這也就是第三個，也是最復(fù)雜的層面：文化變革。

　　將所有這些重大發(fā)現(xiàn)聯(lián)合應(yīng)用于提高績效的計(jì)劃中后，員工的行為方式實(shí)現(xiàn)了驚人的改變。在這種情況下，企業(yè)可能會求助于心理學(xué)。盡管在解釋人們思維和行為方式的成因方面有所突破，但這些見解通常只是零散地應(yīng)用于企業(yè)，并沒有獲得廣泛的效果。將所有這些重大發(fā)現(xiàn)聯(lián)合應(yīng)用于改善績效的計(jì)劃后，員工的行為發(fā)生了驚人的改變，這種改變源自于全新的思維方式。

　　績效改善計(jì)劃雖然聯(lián)合應(yīng)用了所有這些觀念，仍然可能與未應(yīng)用這些觀念的計(jì)劃一樣混亂而難以引導(dǎo)。但這些計(jì)劃更有可能實(shí)現(xiàn)商業(yè)做法的長期變革，從而持續(xù)獲得更好的成果。而改變思維方式的不外四個條件：只有當(dāng)員工認(rèn)識到變革的意義并愿意變革（至少愿意嘗試變革）時，他們才會改變自己的思維方式。周圍的體制（如獎勵和認(rèn)可機(jī)制）必須與新的行為協(xié)調(diào)一致。員工必須具備進(jìn)行變革所需的技能。最后，他們必須看到自己尊敬的人積極示范新的行為。上述各個條件可以獨(dú)立實(shí)現(xiàn)；但合在一起，就可以改變企業(yè)成員對工作中可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的態(tài)度，從而改變他們的行為。

　　改變員工的行動或信念來消除認(rèn)知失調(diào)要有令人信服的目標(biāo)。如果人們相信企業(yè)的總體目標(biāo)，就會樂于改變個人行為以服務(wù)于該目標(biāo)。事實(shí)上，如果不這么做，員工就會因認(rèn)知失調(diào)而感到痛苦。但要樂于改變并積極落實(shí)，人們必須了解自己的行動對公司發(fā)展前景的作用，并相信自己值得為之貢獻(xiàn)力量。僅僅告訴員工必須改變行為方式是不夠的。任何領(lǐng)導(dǎo)重大變革計(jì)劃的人都必須花時間來構(gòu)思一個“故事”，即該計(jì)劃值得推行的理由，并向所有參與變革的人說明這個故事，以便讓他們的貢獻(xiàn)對個人而言也具有意義。