“家樂福和康師傅‘斷供門’事件顯示了現(xiàn)代零售商和渠道商之間的矛盾。”波士頓咨詢公司(BCG)高級董事經(jīng)理李浩告訴記者。
中國消費品銷售渠道的多樣性與復(fù)雜性超出想象，日前，波士頓的研究報告《渠道為王：中國本土消費品企業(yè)的競爭法寶和取勝之道》對此進行了詳細闡述，并且對中國消費品市場贏得成功的關(guān)鍵因素進行了解析。
40%消費者依賴渠道營銷
李浩將決定消費者購買的因素稱為“消費體驗圈”。他解釋，這是一個由產(chǎn)品特質(zhì)與包裝、品牌形象知名度、產(chǎn)品種類和齊全程度、終端人員素質(zhì)及服務(wù)水平、堆頭及生動化陳列、產(chǎn)品貨架位置及擺放、產(chǎn)品促銷和大型線下活動策劃與執(zhí)行組成的全方位消費體驗。
在高支出的消費品面前，品牌拉動力是最主要的因素。比如，消費者買一款手機，主要看是否有吸引他的品牌和產(chǎn)品出現(xiàn)。蘋果公司就是因為擁有非常好的品牌和產(chǎn)品，才能夠銷量不斷上升吸引消費者。在中等支出的產(chǎn)品中，銷售終端的執(zhí)行力，也就是消費體驗占最主要的因素，比如服裝等快銷品店鋪陳列、服務(wù)水平、消費體驗，都是決定顧客購買的關(guān)鍵。而在中低支出的消費品中，產(chǎn)品的供應(yīng)能力——也就是想買的產(chǎn)品是否能夠買到是最重要的一點。李浩進一步解釋，好比在二三線城市的小店里買礦泉水，選什么品牌完全取決于店里有什么品牌。
在中國，酒類的消費就是典型“渠道為王”的例子。
在莫斯科，酒類是超市重要的一類產(chǎn)品，所有超市都有和日用品幾乎同面積的酒類銷售面積。而在中國，酒館、飯店是酒類銷售最為重要的渠道之一。
當三五好友來到飯館時，最重要的似乎不是你想喝什么酒，要喝什么酒，而是飯店為你提供的是什么品牌的酒。
“對于酒這種消費，大部分消費者沒有忠誠度，尤其是葡萄酒，幾乎完全依賴用餐場所推薦。這時候，你喝什么是由特定環(huán)境和場所決定的。相對而言，白酒的品牌忠誠度要高很多。”李浩表示，“消費者對于葡萄酒品牌的選擇往往依賴促銷人員的推薦。所以，一旦品牌通過各種形式的買斷，就可以獲得市場。”
BCG的調(diào)查報告顯示，在中國，有40%的消費者將購買原因歸結(jié)為與銷售渠道有關(guān)的因素。這其中包括產(chǎn)品的供應(yīng)能力、銷售渠道的執(zhí)行能力和品牌拉動力。這或者也是導(dǎo)致渠道商出現(xiàn)亂收費和不規(guī)范市場狀況的根源所在。
適應(yīng)“中國特色”的現(xiàn)代渠道
“中國消費品市場的渠道散亂，地區(qū)差異明顯而且復(fù)雜多樣，并存在諸多不規(guī)范和非市場性因素。因此在中國消費品市場有效控制和管理銷售渠道并非易事。”李浩告訴記者。
中國消費品市場具有明顯的渠道“中國特色”，對全球五大新興市場排名前五的零售商市場占有率的調(diào)查顯示，印度前五大零售商占32%，印尼占23%，烏克蘭占49%，俄羅斯占25%，而中國前五大零售商只占13%市場份額，遠遠低于國際水平。
李浩總結(jié)說：“在二三線城市，可以看到，大部分傳統(tǒng)的銷售渠道占據(jù)了高達67%的市場份額。比如一些百貨門市和小型夫妻店。而且，可以看到這些渠道依然是消費品行業(yè)的增長源泉。”
位于杭州的娃哈哈是一個善于利用“中國渠道”快速占領(lǐng)市場的例子，在本土飲料企業(yè)中，娃哈哈對渠道的控制力之強，業(yè)界皆知。從產(chǎn)品上講，娃哈哈的產(chǎn)品并沒有很高的技術(shù)含量，其市場業(yè)績的取得和它對渠道的有效管理密不可分。
“你讓人家掙錢，人家就會多方面幫你競爭。”這是娃哈哈集團董事長兼總經(jīng)理宗慶后對渠道管理的主要觀念。為了獲得渠道優(yōu)勢，宗慶后常年親自跑市場、抓銷售。
2010年，宗慶后親自上馬將娃哈哈的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)裂變?yōu)閮商祝瑢⒁徊糠衷瓉淼亩壟l(fā)商晉升為經(jīng)銷商，讓這部分人直接代理某些娃哈哈的產(chǎn)品。從而在“經(jīng)銷商——from:中國 葡萄酒 信息網(wǎng)二級批發(fā)商——終端”的三級通路外，建立一套新的“經(jīng)銷商——終端”的二級通路。如此一來，娃哈哈的經(jīng)銷商總數(shù)在半年內(nèi)由現(xiàn)在的4000多家增至上萬家。
宗慶后認為，娃哈哈的產(chǎn)品體系中，老產(chǎn)品因為面市時間較長，獲利空間已被壓縮，三級通路中的經(jīng)銷商做這類產(chǎn)品的積極性不高。但對新晉的經(jīng)銷商來說，這類老產(chǎn)品因為少了流通的中間環(huán)節(jié)，反倒能確保一定的獲利空間。宗慶后也表態(tài)：“為了進一步鼓勵新晉經(jīng)銷商的熱情，會給他們一些利差高的新品。”
近年來娃哈哈一直對渠道保持著較強的控制力，很重要的一點是價差管理到位，渠道的每個環(huán)節(jié)都有相當?shù)睦麧櫩臻g。這次的渠道變革，宗慶后依然運用這個杠桿。在宗慶后看來，“渠道”是娃哈哈占領(lǐng)市場、實現(xiàn)三年內(nèi)銷售收入過千億的最重要途徑。
飲料同行中，同樣擅長渠道的康師傅也在進行新一輪的渠道變革。
以前康師傅的渠道主要遍布在城區(qū)，有些城郊或者城鄉(xiāng)交接的地方仍然覆蓋不到。在近幾年的“渠道戰(zhàn)”中，康師傅要將渠道滲透到上述空白地帶�？祹煾瞪踔僚c經(jīng)銷商共同出資買車，鋪建城郊渠道，提高產(chǎn)品從經(jīng)銷商到終端的到達效率。
對包括飲料在內(nèi)的快速消費品制造商而言，即便是在廣袤的農(nóng)村城鎮(zhèn)市場，各品牌都希望在到達終端的“最后一公里”的爭奪中獲勝。
“無論是康師傅和家樂福的爭端，還是對二三線市場經(jīng)銷商的開拓，無一不顯示著康師傅對中國特色渠道要求著更多的話語權(quán)。”李浩表示。在他看來，一個優(yōu)秀的零售商，無疑應(yīng)該擁有掌握渠道、控制渠道的能力，猶如國際巨頭可口可樂和百事可樂一樣。“現(xiàn)在所有超市難以相信沒有可口可樂會怎樣，也難以相信沒有蒙牛、伊利會怎樣，一旦企業(yè)可以征服市場，就擁有了對渠道的主導(dǎo)優(yōu)勢。”
尋找最適合的銷售渠道
在中國，寶潔是一個被公認為渠道管理優(yōu)秀的案例。與大賣場的合作，一直是寶潔的強項。眾所周知，寶潔與家樂福、沃爾瑪?shù)却笮统幸恢笔强缃绾献鞯?ldquo;最佳拍檔”。寶潔與家樂福、沃爾瑪同為歐美公司，商業(yè)規(guī)則大致相同，在國際市場是親密的合作伙伴，來到中國市場，省去很多談判成本。
“寶潔在大城市的渠道商只有幾家，但覆蓋性非常強。”李浩說�？刂魄酪彩菍殱嵉闹匾▽�。資深日化營銷專家楊華賓表示：“寶潔的渠道建設(shè)是最全面、最完善、最具競爭力的。寶潔采取分檔次扁平化分銷模式，任何一個級別的經(jīng)銷商直接面對寶潔公司，其渠道建設(shè)也全面涉及一、二、三、四線市場。此外，寶潔在渠道建設(shè)上與家樂福、沃爾瑪?shù)却蟪械呐浜�，達到了事半功倍的效果。”
在寶潔北京的研發(fā)中心，“消費體驗圈”中的每個環(huán)節(jié)都被虛擬顯示，在這里，可以看到寶潔虛擬的大賣場、小超市以及各種購物環(huán)境。比如牙膏貨柜，會比照家樂福等超市擺放著寶潔以及幾個競爭品牌的牙膏，邀請主婦現(xiàn)場購物，以分析產(chǎn)品種類和齊全程度、終端人員素質(zhì)及服務(wù)水平、堆頭及生動化陳列、產(chǎn)品貨架位置及擺放等系列消費感受。
但寶潔并不是每個企業(yè)都可以模仿的例子，“面對不斷變化和豐富多樣的中國消費品市場，企業(yè)需要根據(jù)市場發(fā)展的階段性要求和自身產(chǎn)品的品類特點不斷完善和改進銷售渠道。”BCG香港辦公室合伙人呂晃表示，“由于中國消費品市場的發(fā)展階段以及各個消費品品類特點的不同和多樣化，銷售渠道運營管理的成功之道和側(cè)重點也必然隨之變化。企業(yè)需要謹慎權(quán)衡多種因素，建立適合自身特點的銷售渠道和終端運營管理模式。”
BCG上海辦公室合伙人金偉棟分析：“中國消費品市場擁有誘人的商機，但在銷售渠道方面存在許多挑戰(zhàn)。為了獲得成功，企業(yè)需要采取謹慎而科學(xué)的變革方案。只有制定完整持續(xù)且有效的渠道變革方案，消費品企業(yè)才有可能在中國的消費品市場上取得完勝。”
