當然，剛起步的時候，楊元慶仍然面對諸多困難。2000年，聯(lián)想個人電腦增長率超過50%，在中國市場的占有率保持在30%以上，并推出了第二代互聯(lián)網(wǎng)電腦，如天禧Ⅱ、奔月2800和天璣5000等等，這一切讓柳傳志和楊元慶都很高興，但楊元慶還是有危機感，因為他了解聯(lián)想的硬傷在哪里，聯(lián)想沒有自己的核心技術，很難在國際市場上具有競爭力。

　　2001年，聯(lián)想產(chǎn)品的銷售沒有達到預期的目標。2003年5月，聯(lián)想公布了2002到2003財年的業(yè)績，聯(lián)想的營業(yè)額止步于200億港元。也是在這一年，新進入中國市場的戴爾以驚人的增長速度搶走了聯(lián)想的市場空間，而戴爾產(chǎn)品的毛利率比聯(lián)想高50%以上，對聯(lián)想造成了嚴重的威脅。

　　面對困境，楊元慶領導聯(lián)想努力改變以往“貿(mào)工技”的發(fā)展路數(shù)，轉型為技術驅動型的企業(yè)。2001年，聯(lián)想進行了新的研發(fā)體系的構建和完善了公司管理，并展開了前瞻性的研發(fā)工作。當時聯(lián)想建立了以事業(yè)部為基礎的二級研發(fā)體系，并且將研發(fā)隊伍擴展到了上千人的規(guī)模。

　　另一個轉型是由產(chǎn)品型企業(yè)向服務型企業(yè)轉型。楊元慶強調，“服務客戶應該像融入到血液里的血紅蛋白一樣。”楊元慶領導聯(lián)想實現(xiàn)了由產(chǎn)品導向到客戶導向的轉變，服務客戶被歸入聯(lián)想的核心文化。使聯(lián)想在售前（咨詢、方案準備）、售中（實施、應用開發(fā)）、售后（運營維護、關懷服務）方面建立起了全方位的服務體系，使客戶服務成為聯(lián)想的核心競爭力。

　　楊元慶通過戰(zhàn)略轉型，度過了自己掌舵聯(lián)想之后最困難的時期，也提升了聯(lián)想產(chǎn)品和品牌的競爭力。2003年，柳傳志在一次公開場合評價楊元慶時說，“聯(lián)想集團在楊元慶的帶領下，一是充分展示了毛巾擰水的本領，提高了運作效率，降低了成本，二是顯示了產(chǎn)品研發(fā)的威力，連續(xù)開發(fā)出適應中國市場的產(chǎn)品，從而提高了毛利率。此外需要特別說明的是，目前他們正在以精益求精的態(tài)度對待當前的盈利業(yè)務，并且正在積極尋找公司新的增長點。”

　　柳傳志和楊元慶可以說是亦師亦父的關系。柳傳志不但將楊元慶扶上馬，而且還要送上一程。2004年下半年，國內外媒體對楊元慶的能力產(chǎn)生了質疑，有一段時間，關于“聯(lián)想市場份額下降”、“聯(lián)想可能換帥”等消息不絕于耳，直接影響了聯(lián)想的股價。楊元慶面臨巨大的壓力。

　　這時候，站出來為楊元慶解圍的還是柳傳志。柳傳志不但出面澄清了“聯(lián)想可能換帥”的傳聞，而且指出在外部大環(huán)境比較惡劣的情況下，一年來聯(lián)想業(yè)績還是取得了不俗的增長。再次穩(wěn)定了軍心。

　　柳傳志一直是楊元慶學習的榜樣，楊元慶也承認這一點，所以當有人讓楊元慶評價柳傳志時，楊元慶不吝贊美之辭：“柳總最大的貢獻在于，他摸索出了中國在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉軌過程中，民營高科技企業(yè)的發(fā)展之路。在政治體制還沒有完全明確的情況下，他不等不怨，抓住了機遇。在外國品牌立足未穩(wěn)的時候，在同行等著解決體制和產(chǎn)權問題的時候，聯(lián)想已經(jīng)取得了成功。在中國市場經(jīng)濟的啟蒙階段，柳總是最成功的企業(yè)家。”

　　正因為學習柳傳志，所以楊元慶也想成為一個創(chuàng)業(yè)者，而不是一個守成者。楊元慶在一次論壇上發(fā)表講話時指出，“我不僅僅是一個職業(yè)經(jīng)理人，我也是一個創(chuàng)業(yè)者。”