而對于一般監(jiān)督人員和銷售人員，必須將他們的薪酬與客戶滿意度聯(lián)系起來，直接的經(jīng)濟獎勵是他們的主要激勵因素。因此，銷售人員的戰(zhàn)略獎勵計劃應(yīng)當(dāng)能夠?qū)⒗硐氲匿N售人員行為與組織的戰(zhàn)略結(jié)合起來，必須用獎金讓銷售人員知道什么時候需要加強客戶服務(wù)，什么時候要加強銷售額。對于核心的銷售人員，有的企業(yè)也采取直接的股票授予方式，而有些企業(yè)則采取限制性的股票選擇權(quán)，但員工持股計劃并不能作為一種真正的激勵因素，它的效應(yīng)是長期的，這種獎勵主要有助于吸引并保留他們?yōu)槠髽I(yè)長期服務(wù)。
   
　　如何建立有效的獎金計劃

　　企業(yè)的戰(zhàn)略決定所有資源的配置，獎金發(fā)放是否支持企業(yè)的戰(zhàn)略，是檢驗其成本有效性的唯一標(biāo)準(zhǔn)。組織績效可變程度的相關(guān)性決定了獎金發(fā)放的力度和規(guī)模，若組織績效具有低可變性，企業(yè)總體績效很少大起大落，對于那些個績效不穩(wěn)定或目標(biāo)不斷變化的員工，高獎金的方式有利于穩(wěn)定個人績效從而增加組織績效；而對于總體績效出現(xiàn)常規(guī)性大起大落的高可變性企業(yè)，獎金的額度應(yīng)小一些，降低員工的收入風(fēng)險有助于穩(wěn)定員工隊伍。
    
　　獎金發(fā)放能否起到激勵作用，一方面要看員工是否需要這份薪酬以及需求的程度有多大，另一方面要看員工經(jīng)過自身的努力是否能獲得所承諾的薪酬。這兩個條件的滿足與否是決獎金計劃成敗的關(guān)鍵。一般來說，獎金至少達到工資的10%才會引起員工的注意，15-20%的水平較為合適。最為重要的是獎勵標(biāo)準(zhǔn)必須根據(jù)員工的實際生產(chǎn)力狀況來合理制定，要使優(yōu)秀員工可以完成，保證努力程度與獎金有直接的關(guān)系，要界定清楚什么情況下這樣的標(biāo)準(zhǔn)有效；同時也要為一般員工提供相應(yīng)的培訓(xùn)、設(shè)備和工具，切忌“水漲船高”，這樣的工作標(biāo)準(zhǔn)會使員工失去對企業(yè)的信任而放棄努力，從而使獎金計劃落空。

　　由于大多數(shù)獎勵計劃都不會覆蓋企業(yè)中所有員工，而員工對自己的薪酬需要和自己所能完成工作目標(biāo)的可能性又要有清楚地認識，并且復(fù)雜性越高的獎勵計劃越要求更為有效的溝通以及計劃參與者之間更高水平的相互信任，因此讓員工參與獎金計劃的制度會有助于獎金標(biāo)準(zhǔn)的公平性。同時，一個成功有效的獎金計劃還要易于計算，要讓員工清楚他完成多少任務(wù)會得到多少獎金，必須使員工相信自己的努力可以獲得明確的報酬，同時用規(guī)章制度的方式固定下來會增加員工的信心。

　　此外，還要調(diào)整相關(guān)的薪酬結(jié)構(gòu)，不能因為獎金計劃的實施而影響總體薪酬制度的公平性。值得注意的是，在針對工作小組的團體獎勵的獎金計劃下，同事壓力會影響到生產(chǎn)的提高，如果團體認為計劃公平，會使績效差者離開企業(yè)；而團體認為計劃不公平時，卻有可能導(dǎo)致績效優(yōu)秀的人離開企業(yè)。因此，如果針對團體實行的獎金計劃其個人努力程度與報酬的關(guān)聯(lián)程度不如個人獎金計劃清楚，最好使用后者為益。

　　總之，獎金計劃作為一種最靈活的調(diào)整薪資的工具，可能是刺激業(yè)績增長的最好的方法，經(jīng)常給員工一些非正式的報酬，不但有利于溝通交流，而且也便于制定目標(biāo)。然而，企業(yè)真正所要關(guān)注的還是如何建立一套符合企業(yè)長期發(fā)展要求的有效的薪酬體系，獎金計劃畢竟只是一種輔助的薪酬手段。所以對企業(yè)而言，要發(fā)揮獎金制度的有效激勵功能，重點還在于建立一套完整的報酬體系，從而使獎金計劃真正發(fā)揮作用。