華潤公司在專業(yè)化分工的基礎上，突破財務會計上的股權架構(gòu)，將集團及屬下公司按管理會計的原則，劃分為多個業(yè)務相對統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(稱為二級利潤中心等)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地包括集團絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便于對每項業(yè)務實行監(jiān)控。

　　其次，改進預算的編制方法。

　　即使對于同一個企業(yè)的同一盤預算來說，也可以分別以成本費用控制為起點編制、以目標利潤為起點編制、以現(xiàn)金流量為起點編制、以銷售量為導向編制等等。視決策層的戰(zhàn)略目標或者側(cè)重點不同選擇不同的出發(fā)點，或者以多種出發(fā)點編制多角度的預算進行比較，才能真正作為決策的參考和企業(yè)行動的計劃。

　　預算的科學性來源于真實的歷史數(shù)據(jù)、對未來的客觀和理性的預期、科學和先進的編制方法等等。所以，企業(yè)必須針對不同的業(yè)務內(nèi)容和特點采取多種多樣的編制方法。華潤公司在利潤中心分類的基礎上，全面推行預算管理，將經(jīng)營目標落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經(jīng)營上，這樣不僅使管理者對自身業(yè)務有較長遠和透徹的認識，還能從背離預算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時加以解決。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。

　　再次，注重預算的有效實施。

　　財務預算一經(jīng)批復下達，即具有指令性，各預算執(zhí)行單位就必須認真組織實施，將財務預算指標層層分解。預算方案確定以后，在企業(yè)內(nèi)部就有了“法律效力”，必須嚴格執(zhí)行，不得隨意調(diào)整。要建立嚴格的授權批準程序，明確企業(yè)的主管領導審批的權限和范圍，分工把關，并承擔控制預算的經(jīng)濟責任。

　　如在實際工作中遇到實際發(fā)生事件超出年度預算、季度預算差額控制比例的項目，則要進行預算調(diào)整。由于預算涉及各方面的利益，所以預算的追加也要有原則方面的控制，防止隨意追加預算的現(xiàn)象發(fā)生。調(diào)整預算從程序上講，應由發(fā)生部門提出書面申請，按程序逐級申報，并經(jīng)相關會議審議通過后實施。華潤公司要求每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，具體由集團財務部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、資產(chǎn)、負債、現(xiàn)金流量等情況，并附有公司簡評，使預算在實施過程中剛性執(zhí)行與調(diào)整需要相結(jié)合。

　　最后，建立預算的評價體系。

　　預算編制得再合理、再漂亮，不能得到下屬單位的支持和貫徹仍然只是紙上談兵。而要讓下屬單位目標與公司總體目標達到一致，必須在利益上建立關聯(lián)，通過在評價體系中規(guī)定關于預算執(zhí)行情況的有關考核指標和獎懲措施，才能夠保證預算的順利執(zhí)行。

　　華潤公司的做法是：根據(jù)每個利潤中心業(yè)務的不同，度身訂造一個評價體系。每一個指標項下，再根據(jù)各業(yè)務點的不同情況細分為能反映該利潤點經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多明細指標，目的是要做到公平合理。集團根據(jù)各利潤中心業(yè)務好壞及其前景，決定資金的支持重點。預算的責任具體落實到各級責任人，從而考核也落實到利潤中心經(jīng)理人。利潤中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守3方面對經(jīng)理人進行評價。這樣，預算結(jié)合績效考評、薪酬發(fā)放，才能讓預算的執(zhí)行落到實處�？己藭r應當堅持公開、公正、公平的原則，并通過建立綜合評價指標體系，實現(xiàn)財務指標與非財務指標的應用相結(jié)合，市場化與內(nèi)部化相結(jié)合，結(jié)果評價和過程評價相結(jié)合，整體目標和局部目標相一致。