企業(yè)發(fā)展到一定的程度，各種章程、規(guī)章制度、組織機(jī)構(gòu)看似日趨健全，但軀體變得龐大、體制變得復(fù)雜、部門(mén)變得眾多，出現(xiàn)了很多問(wèn)題，總結(jié)起來(lái)，有以下幾點(diǎn)，應(yīng)該引起我們的重視：

　　第一、有戰(zhàn)略，但執(zhí)行不力，貫徹不徹底。面前，企業(yè)最流行的就是戰(zhàn)略，有長(zhǎng)期的、中期的、短期的。但往往是空洞的設(shè)想和規(guī)劃，卻沒(méi)有執(zhí)行規(guī)劃的詳盡路線圖和時(shí)間表，最關(guān)鍵的是沒(méi)有保障規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的具體措施，因此，所謂的戰(zhàn)略就是流于紙上的“宏偉藍(lán)圖”罷了。

　　第二、有目標(biāo)，但壓力不大，落實(shí)不到位。很多管理部門(mén)都習(xí)慣于到時(shí)下達(dá)目標(biāo)，年度目標(biāo)、季度目標(biāo)、月度目標(biāo)，上級(jí)向下級(jí)下達(dá)目標(biāo)、下級(jí)再向下級(jí)下達(dá)目標(biāo)，目標(biāo)成了空洞的數(shù)字而已，不能將目標(biāo)逐時(shí)、逐項(xiàng)、逐人分解落實(shí)，因此壓力不能層層傳遞下去，目標(biāo)成了一紙空文。

　　第三、有組織，但條塊分割，本位主義。隨著企業(yè)的發(fā)展，部門(mén)越來(lái)越細(xì)化、職能越來(lái)越分解，但組織的緊密性卻越來(lái)越差。各部門(mén)之間的邊界越來(lái)越清晰，銜接越來(lái)越不順暢、溝通障礙明顯、協(xié)作成本增加、內(nèi)耗變大，各部門(mén)之間容易出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象。

　　第四、有制度，但監(jiān)督不嚴(yán)，有人鉆空子。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，為了管理的需要，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，會(huì)沉積大量的規(guī)章制度。制度越多越復(fù)雜，執(zhí)行起來(lái)往往找不到參考標(biāo)準(zhǔn)，容易流于形式，產(chǎn)生“多頭”管理，因此監(jiān)管很難�？此埔�(guī)范、法制化的管理卻最沒(méi)有可操作性，容易有人鉆空子。
　
　　第五、有流程，但存在扯皮，效率低下。為了建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式，企業(yè)建立了大量看似完善的生產(chǎn)、工藝、財(cái)務(wù)、服務(wù)等流程，但卻沒(méi)有建立起流程之間的有效控制系統(tǒng)和內(nèi)部客戶鏈關(guān)系（即下道流程是上道流程的客戶），出現(xiàn)流程之間的脫節(jié)和扯皮，致使效率低下。

　　第六、有人員，但人心渙散，貌合神離。企業(yè)壯大之后，面臨的最大問(wèn)題就是如何凝聚人心。企業(yè)容易形成管理真空。企業(yè)要避免這一點(diǎn)，就要真正做到“將支部建在連隊(duì)上”，也就是要把企業(yè)的文化建設(shè)放在基層、放在每一個(gè)班組，讓員工當(dāng)企業(yè)的主人，凝聚在企業(yè)的周圍。

　　第七、有績(jī)效，但流于形式，獎(jiǎng)罰不力。企業(yè)建立績(jī)效考核機(jī)制是好事，但企業(yè)在建立績(jī)效考核機(jī)制后會(huì)出現(xiàn)使獎(jiǎng)罰流于形式的現(xiàn)象。績(jī)效往往會(huì)變成隔靴撓癢，考核的多是軟指標(biāo)，沒(méi)有真金白銀來(lái)得實(shí)際。企業(yè)管理信奉的是以數(shù)字說(shuō)話，真刀真槍、獎(jiǎng)罰分明。