豐田是通過(guò)員工的智慧，不斷改善生產(chǎn)流程，縮短生產(chǎn)周期，加快物流和資金流的速度，減少庫(kù)存，最終把錢(qián)節(jié)省下來(lái)，然后把這些錢(qián)投入到研發(fā)等重要的地方。
TPS是中國(guó)企業(yè)可循之路
《經(jīng)理人》：很多中國(guó)企業(yè)都在學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式（TPS），但成功的很少，你覺(jué)得問(wèn)題出在哪里？
河田信：就像我剛才說(shuō)的，學(xué)習(xí)一種新的制造原則，需要建立新的價(jià)值觀和思維方式，TPS背后有它的價(jià)值觀和企業(yè)精神。不認(rèn)識(shí)到這一層，就不太可能成功。像遭遇倒閉危機(jī)的雷曼兄弟和美林，它們只注重短期利潤(rùn)，這種價(jià)值觀導(dǎo)致它們得到今天這種結(jié)果。龜兔賽跑的道理連小學(xué)生都能理解，但成年人卻經(jīng)常犯“兔子”的錯(cuò)誤。
日本的長(zhǎng)壽企業(yè)是全世界最多的，原因之一是它們不像西方企業(yè)那樣重視財(cái)務(wù)杠桿，而是更重視人的作用。CEO和CFO，這兩個(gè)人的價(jià)值觀要改變，不能只看重財(cái)務(wù)杠桿的作用，要更加重視員工，讓他們的智慧成為企業(yè)發(fā)展的杠桿。
《經(jīng)理人》：中國(guó)有很多制造企業(yè)面臨危機(jī)，TPS能不能成為它們擺脫困境的一個(gè)很有效的方法？
河田信：當(dāng)然。中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者如果認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，并且把思維轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)的話，應(yīng)該是比較容易做到的，因?yàn)樗械膯T工能很快的跟上。大企業(yè)可能需要多下一些功夫，先從某家工廠試行，然后逐步推進(jìn)到整個(gè)集團(tuán)。
TPS的一個(gè)核心就是小批量生產(chǎn)，比方說(shuō)一次不做10個(gè)，而是每次生產(chǎn)2個(gè)，這種方式的確增加了換線的時(shí)間，但這也正是要改善的地方，努力去縮短這個(gè)時(shí)間。做到這點(diǎn)之后就會(huì)慢慢看到小批量生產(chǎn)的好處，比如能夠縮短交貨期，能夠更快地響應(yīng)市場(chǎng)的新需求等。
《經(jīng)理人》：你知道哪家企業(yè)學(xué)習(xí)TPS學(xué)得很好，它是怎樣做的？
河田信：我想說(shuō)的是，如果認(rèn)真去做就一定能夠成功。我舉個(gè)例子，廣州本田是整個(gè)本田集團(tuán)做得最好的，而且都是中國(guó)員工在做，日本總部派來(lái)的人很少。他們主要做三件事情，首先是把好質(zhì)量關(guān)，一定不要放過(guò)質(zhì)量不好的產(chǎn)品，避免流入下個(gè)環(huán)節(jié)。形成這種自覺(jué)的意識(shí)。
其次是不斷改善，發(fā)動(dòng)每個(gè)員工主動(dòng)提建議，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)置看板，讓員工把自己的想法寫(xiě)上去，鼓勵(lì)員工之間互相競(jìng)爭(zhēng)，公司會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)提出建議的員工。再有一點(diǎn)是老人帶新人，就像中國(guó)過(guò)去的師傅帶徒弟那樣，教新人怎樣干活、怎樣理解企業(yè)的價(jià)值觀和文化。
雖然豐田和本田的生產(chǎn)方式略有區(qū)別，豐田更加標(biāo)準(zhǔn)化，而本田更簡(jiǎn)單化，但只要徹底執(zhí)行好上面三件事情，我認(rèn)為就能夠獲得成功。
