最近，全球PC巨頭戴爾公司已經(jīng)決定放棄單一直銷模式，戴爾電腦將進(jìn)入美國(guó)、加拿大以及波多黎各三國(guó)的3000多家沃爾瑪超市進(jìn)行銷售，并逐步向全球鋪開(kāi)。

　　這項(xiàng)渠道變革被認(rèn)為是戴爾公司顛覆性的戰(zhàn)略變革。戴爾公司的成功主要源于直銷模式及其背后的裝配和配送體系，這種模式的精華在于按需定制，在明確顧客的需求后迅速回應(yīng)，并直接向顧客發(fā)貨。通過(guò)這種獨(dú)特的顧客定制和直銷模式，戴爾獲取了超越其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且也能夠更敏銳地感受到顧客需求。

　　戴爾直銷模式不僅給戴爾公司多年來(lái)的快速成長(zhǎng)做出了巨大貢獻(xiàn)，在戰(zhàn)略管理理論上亦有重大貢獻(xiàn)，戴爾的成功使得戰(zhàn)略管理大師邁克爾波特的三個(gè)基本戰(zhàn)略理論面臨窘境。波特在三個(gè)基本戰(zhàn)略當(dāng)中曾明確提出成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略是互相排斥的，不可兼得。然而戴爾的成功表明了差異化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以融為一體，而成功的關(guān)鍵因素也就是直銷模式。
　
　　那么戴爾公司此次渠道變革意味著什么呢？意味著企業(yè)必須在戰(zhàn)略環(huán)境的不斷變化當(dāng)中尋求應(yīng)變，以不斷適應(yīng)新的戰(zhàn)略環(huán)境。戴爾放棄單一的直銷模式，選擇與渠道經(jīng)銷商合作，即是戴爾在舊有單一直銷模式無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的情況下所做出的戰(zhàn)略性應(yīng)變。

　　威力不再，變革勢(shì)在必行

　　單一直銷模式是戴爾賴以成功的關(guān)鍵要素，這是無(wú)可否認(rèn)的。但同時(shí)也必須看到的是這一業(yè)務(wù)模式之所以能夠成功，是與計(jì)算機(jī)行業(yè)發(fā)展的特定階段緊密聯(lián)系的。自個(gè)人計(jì)算機(jī)問(wèn)世以來(lái)，一直以高科技、高價(jià)格為主要特點(diǎn)，在這種情況下通過(guò)充分發(fā)揮其獨(dú)有的快速裝配和配送體系，戴爾直銷模式可以贏得價(jià)格和成本優(yōu)勢(shì)。這是因?yàn)橥ㄟ^(guò)直銷和供應(yīng)鏈管理，戴爾盡最大可能地壓縮了庫(kù)存，并通過(guò)減少中間渠道環(huán)節(jié)，戴爾與其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比非常有競(jìng)爭(zhēng)力。正是這種競(jìng)爭(zhēng)力使得戴爾獲取了快速成長(zhǎng)。

　　然而經(jīng)過(guò)近十年的快速發(fā)展，個(gè)人計(jì)算機(jī)已經(jīng)從少數(shù)人擁有的奢侈品發(fā)展成為非常普及的消費(fèi)品。以大學(xué)為例，十年前大學(xué)生可能需要排隊(duì)到學(xué)校的機(jī)房去練習(xí)和使用電腦，而如今每個(gè)大學(xué)生宿舍都至少擁有一臺(tái)電腦。與電腦的普及相對(duì)應(yīng)的是電腦的價(jià)格已經(jīng)下降到十年前的十分之一甚至更多，而在庫(kù)存和供應(yīng)鏈管理方面各大PC制造商都獲取了長(zhǎng)足進(jìn)展。這樣一來(lái)，戴爾單一直銷模式所能夠獲取的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)變得微不足道。以北京為例，如果你到電腦市場(chǎng)去定制一臺(tái)電腦，商戶可以在兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)組裝一臺(tái)你所想要的任何一臺(tái)電腦，而且往往也能夠提供必要的售后服務(wù)，而價(jià)格上卻擁有戴爾無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)。拋開(kāi)個(gè)體商戶組裝電腦不說(shuō)，聯(lián)想、惠普等專業(yè)PC制造商在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)和價(jià)格上同樣不處下風(fēng)，甚至要優(yōu)于戴爾。

　　在這種情況下，戴爾過(guò)去的單一直銷模式自然就失去了其曾經(jīng)擁有的威力。從行業(yè)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)格局的變化來(lái)看，戴爾決不應(yīng)該是到今天才對(duì)渠道進(jìn)行變革，之所以拖到今天，恐怕與戴爾直銷模式所帶來(lái)的輝煌息息相關(guān)，畢竟對(duì)于企業(yè)家和高層團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，對(duì)自己賴以成功的業(yè)務(wù)模式說(shuō)“不”是異常艱難的，同時(shí)對(duì)于規(guī)模十分龐大、早已不是小舢板的戴爾來(lái)說(shuō)“調(diào)頭”也將是十分困難的。

　　變革增加變數(shù)

　　終結(jié)單一直銷模式木已成舟，但執(zhí)行起來(lái)絕非簡(jiǎn)單地進(jìn)入超市等零售終端那么輕松，也并不能確保戴爾擺脫業(yè)務(wù)下滑泥潭，原因有三：

　　首先，戴爾舊有業(yè)務(wù)模式是以直接面對(duì)消費(fèi)者為核心特征的，這就使得戴爾的配送體系和支付體系沒(méi)有中間環(huán)節(jié)，這不僅節(jié)省了資源，也避免了效率低下和不良賬款問(wèn)題。如今戴爾啟用零售終端，則要面臨終端消耗庫(kù)存、應(yīng)收賬款、物流配送以及終端網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)投資等一系列問(wèn)題。這些問(wèn)題一方面會(huì)直接帶來(lái)大量的投資，另一方面會(huì)因?yàn)橹虚g環(huán)節(jié)的增加而帶來(lái)效率問(wèn)題，同時(shí)渠道分銷體系在資金回籠上也面臨著更長(zhǎng)的賬期，增加環(huán)節(jié)也將會(huì)加長(zhǎng)信息傳遞距離從而造成信息失真，這些都將是戴爾此前所無(wú)須理會(huì)的問(wèn)題。