以很多一二線城市而言，柒牌的店面數(shù)量遠遠比不上同類品牌服裝，往往很多城市，城區(qū)的目標消費群體集中的市場只看到1-2家店面，甚至還看不到，柒牌依靠這些數(shù)量的銷售終端根本就難圖男裝霸業(yè)。尤其值得一提的是，柒牌男裝從1990年代就開始塑造品牌，如贊助體育、央視廣告等，而且2002年后，柒牌每年的宣傳費用都上億，但連續(xù)幾年的巨額投入，換取的是占取二、三線市場部分份額的三線品牌，品牌價值遠遠低于雅戈爾、杉杉等品牌，這一點尤其應該引起反思。

　　六、終端單店營業(yè)力低，終端參差不齊。

　　雖然目前，由于資訊原因，我們不能確切地知道柒牌終端的營業(yè)力情況，但我想，應該不會很高，不然也不可能在很多地方看不到柒牌的門店；而且就算好不容易看到的門店，整體的硬件和軟件在行業(yè)中也并不出色，終端整體參差不齊。

　　以晉江目前最具競爭力的安踏為例，2008年5000個終端門店貢獻銷售額約50億元，而成立時間差不多品牌影響力也差不多的美邦2500個門店卻也貢獻了銷售額約50億元，這就是終端單店營業(yè)力的競爭力問題。

　　所以，下步對于柒牌來說，終端單店營業(yè)力是當務之急。

　　七、內(nèi)外部管理和標準化缺失，管理和培訓滯后。

　　柒牌在創(chuàng)業(yè)初期，由于資金、規(guī)模等條件的限制，是靠兄弟姐妹共同發(fā)展起來的，用了約三十年的時間將一個家庭作坊變成現(xiàn)代化的大型服裝企業(yè)，當完成了企業(yè)資本的原始積累，開始進行品牌建設的時候，管理上諸多問題的出現(xiàn)，就出現(xiàn)了停滯不前的現(xiàn)象，形成了發(fā)展瓶頸。在進行二次創(chuàng)業(yè)和品牌建設，家族式的管理模式就不斷地暴露出弊端。在福建和柒牌情況相同的企業(yè)還很多，但只有突破了管理的局限的企業(yè)才能取得業(yè)績上的突飛猛進，安踏這么做，安踏成為了行業(yè)的第一陣營品牌；恒安這么做了，恒安也成為了行業(yè)的領導者品牌。

　　柒牌要做強做大，必須在職業(yè)化、標準化管理以及復制性的培訓上做足文章。