這就像他同樣令人不解地在家鄉(xiāng)投入千萬建立通才學(xué)校，讓員工的子女免費(fèi)上學(xué)；而即使在北京這樣的城市，員工宿舍也一定是正式住宅小區(qū)而非地下室；且離工作地點(diǎn)不會超過20分鐘；配備空調(diào)，有專人保潔、洗衣服；公寓甚至配備了上網(wǎng)電腦；對那些夫妻員工，還考慮給單獨(dú)房間。據(jù)說，員工的家人一旦因?yàn)榇蟛o錢醫(yī)治，公司還會負(fù)責(zé)到底。

　　這使得海底撈的人工成本遠(yuǎn)高于同類企業(yè)。光是員工的住宿費(fèi)用，一個(gè)門店一年就要花掉50萬。

　　凡此種種，使張勇被認(rèn)為是個(gè)烏托邦的理想主義者。

　　“不是。我是個(gè)現(xiàn)實(shí)主義者。說我烏托邦的人是沒算清賬。員工都沒改變命運(yùn)，你老板要改變命運(yùn)？其實(shí)是我沒那么大理想，所以可以很從容。”張勇很老實(shí)地說，他并不掩飾自己心中的小九九。

　　的確是。正因?yàn)樗麑T工好，員工才對企業(yè)好，對顧客好，由此才有了海底撈服務(wù)的揚(yáng)名。最有力的證明莫過于北大光華管理學(xué)院兩位教授對海底撈為時(shí)一年多的深入研究，在甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員后，他們驚訝地發(fā)現(xiàn)：海底撈服務(wù)員對職業(yè)的認(rèn)同感，竟遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們所帶的MBA班學(xué)生。海底撈有一萬名員工，流動(dòng)率一直保持在10%左右，遠(yuǎn)低于中國餐飲業(yè)28.6%的平均流動(dòng)率。

　　而就在2010年10月，團(tuán)購網(wǎng)站拉手網(wǎng)CEO吳波在談到最怕什么競爭對手時(shí)，給出的回答居然也是和他們風(fēng)馬牛不相及的海底撈。“做團(tuán)購需要極強(qiáng)的線下資源整合能力和服務(wù)意識，其實(shí)那么多互聯(lián)網(wǎng)巨頭進(jìn)入這個(gè)行業(yè)我們倒不怕，最怕那些服務(wù)做得好的傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)來，譬如海底撈的老板。”吳波笑稱。

　　至于對顧客提供大量贈品和等候區(qū)的免費(fèi)小食品，張勇為何會看似不計(jì)成本地執(zhí)拗堅(jiān)持，一個(gè)湯圓的故事或可說明。

　　那還是很多年前，海底撈北京牡丹園店開業(yè)，生意并不好。到下午2點(diǎn)多時(shí)餐廳已經(jīng)黑了燈，只留下一名服務(wù)員在門口值班。這時(shí)一個(gè)50多歲的男子從樓上下來，直接奔向餐廳，邊走邊說，快給我來碗面，臉色看上去非常差。他是低血糖，此時(shí)需要馬上吃東西，否則可能暈倒。海底撈沒有面，但是有湯圓。機(jī)靈的服務(wù)員很快就把湯圓端了上來�？腿顺酝瓴敛梁�，開始掏錢包，“多少錢啊？”他問。

　　服務(wù)員答：“不要錢。”

　　張勇當(dāng)時(shí)就站在旁邊，只是這個(gè)服務(wù)員那時(shí)還不認(rèn)識他。聽到如此回答，他都嚇了一跳。
　　
　　客人當(dāng)然也不干，堅(jiān)持要給。但服務(wù)員堅(jiān)持不收，“你不是生病了嗎，做碗湯圓沒關(guān)系的，要不下次你來吃火鍋吧。”

　　客人走后，張勇好奇地問服務(wù)員為什么不要錢，后者的回答讓他驚訝。“反正沒生意，這么大店面，一天租金都幾萬，這碗湯圓的直接成本可能1塊錢都不到。你總不能把這幾萬塊租金都算這碗湯圓里吧。再說，我這一塊錢的廣告打出去，萬一他在哪里說海底撈好，肯定賺的不止一塊錢。”

　　張勇此后很關(guān)注這個(gè)故事的后續(xù)進(jìn)展。結(jié)局是：那位客人恰好是樓上那家證券公司的老總，他回去后下了個(gè)文件，公司的普通招待餐必須去海底撈，不然發(fā)票不予報(bào)銷。當(dāng)然如此莫名其妙的規(guī)定后來只堅(jiān)持了幾個(gè)月。但是讓張勇印象深刻。