從臺灣到大陸，從大陸到全球；從分散經(jīng)營到直營銷售，從一成不變到隨行就市。寶島眼鏡行業(yè)無論是從集團(tuán)管理還是店面經(jīng)營，甚至人事培訓(xùn)等方面都在踐行著自己的獨特諾言，那就是——不斷的“調(diào)節(jié)市場的成像距離”。

　　作為一家“行事低調(diào)”的臺灣眼鏡制造企業(yè)，寶島眼鏡在大陸實行的是直營模式，并吸納了眾多有實力、有非資金資源的投資人入股，組成特色鮮明的“眼鏡董事會”。采用這種管理模式，它從1997年3月投資大陸，在武漢開設(shè)首家分公司開始，截止到2007年10月1日，寶島眼鏡已經(jīng)在內(nèi)地?fù)碛?28家分店，加上在臺灣的店面，全國共有1118家連鎖店之巨。單從這樣店面的數(shù)據(jù)上來說，寶島眼鏡確實可以堪稱是行業(yè)中公司的典范。

　　相比以前的暴利時代，現(xiàn)在賺錢的眼鏡制造企業(yè)并不多，行業(yè)利潤率已經(jīng)大大下降。不過，即便如此，市場上不斷涌現(xiàn)的成功營銷案例，卻讓我們覺得疑惑：既然已經(jīng)嚴(yán)重過剩了，為什么寶島眼鏡依然能夠成功的運(yùn)作呢？寶島在短短的十年時間里，憑什么雄踞四方，憑什么贏得市場的口碑？

　　向管理要市場

　　寶島眼鏡集團(tuán)1981年成立于臺灣，是臺灣地區(qū)最大的眼鏡零售企業(yè)。在連鎖店數(shù)量很少的時候，王智民可以利用時間差到每家店主持每月甚至每周的工作會議，大事小事都可以親自決斷。但連鎖店數(shù)目越來越多，個人的精力畢竟是有限的，親力親為的管理模式已不現(xiàn)實，于是，王智民開始對各店經(jīng)理逐步授權(quán)，以提高經(jīng)營的靈活性。

　　寶島眼鏡在臺灣從小到大發(fā)展到320多家連鎖店，父親用了20年時間。但王智民知道，中國加入WTO后，國際著名品牌對中國市場虎視眈眈、蠢蠢欲動，對手不會給他太多的時間慢慢長大，而超越父親事業(yè)的優(yōu)勢就是直接影響持久競爭力的管理平臺。

　　公司要進(jìn)一步成長，必須有全新的管理平臺做支撐。按照寶島的規(guī)劃，2010年前要在大陸市場開3000家連鎖店，可依靠現(xiàn)有的管理模式，才開了不足幾百家連鎖店就已經(jīng)昏頭轉(zhuǎn)向了，真要開到3000家企業(yè)管理豈不是要亂成一鍋粥？盈利能力更是無人敢設(shè)想。

　　對于王智民來說，經(jīng)營好“寶島連鎖”的關(guān)鍵是管理，而做好管理的關(guān)鍵是合適的人才。要經(jīng)營好所有連鎖店需要諸多得力的經(jīng)理，“寶島眼鏡”當(dāng)時在東北區(qū)域卻只有10名稱職的經(jīng)理。“最讓人頭疼的是在人事培訓(xùn)方面。我們之所以選擇天津作為華北區(qū)試點，是因為天津醫(yī)科大學(xué)有一個專門的視光學(xué)系，我們可以招到合適的專業(yè)人才，可是這一點專業(yè)人才遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，我們必須自己建立一套培訓(xùn)體系。”

　　痛定思痛，王智民意識到，盡管公司設(shè)立了寬敞的管理平臺，但這并不意味著每個人都可以在上面揮灑自如，人才恰是公司成長中永遠(yuǎn)的瓶頸。而企業(yè)管理人才的缺乏，往往又是總經(jīng)理在企業(yè)由小到大的過程中角色轉(zhuǎn)型不成功的表現(xiàn)。企業(yè)的成長要求創(chuàng)業(yè)者必須從一個所向披靡的將軍變成帳下猛將云集的元帥。

　　人才匱乏被王智民認(rèn)為是公司發(fā)展中的一大瓶頸，他決定改變“自己撫養(yǎng)小孩”的管理模式，轉(zhuǎn)而教下面的經(jīng)理“如何親自撫養(yǎng)小孩”。如今，培養(yǎng)中層管理者成了他日常最主要的工作，每年的6月和11月，還要集中開兩次培訓(xùn)班，傳授寶島多年積累的管理經(jīng)驗和自己在美國讀MBA的心得。這種努力開始有了效果，如今公司80%的重點城市連鎖店經(jīng)理都是最近兩年成長起來的新秀。但由于寶島在大陸市場不停開新店，其管理人才也就像資金一樣，持續(xù)處于吃緊狀態(tài)，這也許就是寶島堅持在市場上“沖兩年，守一年”的原因所在。