據(jù)報道,6月初,格蘭仕微波爐公司總經(jīng)理梁紅生在北京接受記者采訪時表示,鋼材等各種成本的上漲,迫使格蘭仕改變產(chǎn)品銷售格局。格蘭仕原來的比例是中高檔產(chǎn)品為55%,低檔產(chǎn)品為45%,而在其中高檔系列產(chǎn)品推出后,中高檔產(chǎn)品和低檔產(chǎn)品的比例已經(jīng)呈現(xiàn)出7:3的格局,而這種比例還將隨著成本上漲和銷售的變化而改變。
其實,我們認為,從品牌運作的角度考慮,即使原材料價格沒有上漲,格蘭仕也完全應(yīng)該有意識、有步驟地提高產(chǎn)品價格,推高品牌的價格中樞,走出價格戰(zhàn)的泥潭。
從1993年試產(chǎn)微波爐,到今天的世界微波爐大王,格蘭仕的成長歷程也是一個價格血戰(zhàn)的歷程。格蘭仕憑借著制造優(yōu)勢,憑借著總成本領(lǐng)先、規(guī)模效益優(yōu)勢,一路過關(guān)斬將,占據(jù)了國內(nèi)60%左右的微波爐市場,占領(lǐng)了國際市場高達40%的份額。一路走來,可謂“一將成名萬骨枯”,微波爐的世界里血流成河。
而今,我們欣喜的看到格蘭仕在轉(zhuǎn)變,在往中高端挺進。其實,格蘭仕的華麗轉(zhuǎn)身應(yīng)該追溯到2006年11月初,格蘭仕撤銷旗下的三大獨立銷售公司(微波爐銷售公司、空調(diào)銷售公司和生活電器銷售公司),而成立格蘭仕中國銷售總公司。對于當初的架構(gòu)大調(diào)整,格蘭仕的官方說法是:適應(yīng)企業(yè)由“世界工廠”向“世界品牌”發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型;新上任的銷售總公司總經(jīng)理韓偉認為:之前微波爐、空調(diào)銷售上慣用的“價格戰(zhàn)”太簡單,總公司成立后將予以摒棄,并不再一味追求規(guī)模效應(yīng)。
俗話說,江山易改,本性難移。我們相信格蘭仕這一年多的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型肯定經(jīng)歷了不少艱辛,但也取得了中高檔和低檔的比例呈現(xiàn)出7:3的成績;并且今年五一,在產(chǎn)品比例調(diào)整后,格蘭仕微波爐的平均單價從過去的450元左右成功提升到了588元。
格蘭仕從“價格屠夫”到“立地成佛”,經(jīng)歷了品牌營銷的“炸碉堡”到“鳥籠經(jīng)濟”的轉(zhuǎn)變過程。這對于眾多身陷價格戰(zhàn)泥潭的中國品牌來說,是一個優(yōu)秀的榜樣。
以價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)等為主的“炸碉堡”營銷模式是中國企業(yè)再熟悉不過的,而“鳥籠經(jīng)濟”卻鮮為人知。所謂的“鳥籠經(jīng)濟”就八個字——調(diào)整、鞏固、充實、提高。一個企業(yè)在品牌營銷的過程中,必須對不同的階段采取不同的營銷模式。“炸碉堡”無可厚非,并且應(yīng)該說是品牌迅速崛起的不二選擇,但致命的是企業(yè)對“炸碉堡”的一種慣性思維與行為。很多品牌通過狂轟濫炸攻城拔寨,炸完一個又一個“碉堡”,躋身行業(yè)領(lǐng)先品牌行列,已經(jīng)炸無可炸的時候,卻不懂得及時轉(zhuǎn)身,對自己已經(jīng)占領(lǐng)的區(qū)域市場進行“調(diào)整、鞏固、充實、提高”,最終得而復失,連自己都犧牲了。善于“炸碉堡”的品牌可能紅極一時,但卻往往是短命的,很難成為真正優(yōu)秀的品牌;而只有善于從“炸碉堡”及時轉(zhuǎn)型為“鳥籠經(jīng)濟”的品牌,才可能長盛不衰。
春蘭空調(diào),在上世紀90年代曾經(jīng)無比輝煌,但是后來企業(yè)卻用有限的精力進行多元化經(jīng)營,今天的春蘭空調(diào)已經(jīng)被人遺忘在角落里,而股票也被暫停交易,面臨著退市的危險。
雅客糖果,在2003年憑借著一個創(chuàng)意加上在中央電視臺的廣告轟炸,迅速走紅,2004年即躋身行業(yè)第二名。但之后企業(yè)不是開始練內(nèi)功,鞏固自己在維生素糖果領(lǐng)域取得的地位,而是迅速推出了益牙木糖醇、滴嗒滴奶糖等,最終使品牌陷于困境。