10年堅(jiān)信,志在厚積薄發(fā);10年堅(jiān)持,志在化繭成蝶。關(guān)鋁股份常州公司發(fā)展的10多年,從一個虧損嚴(yán)重、年銷售僅3000萬元的黑色金屬加工企業(yè)逐步成長為一個年銷售超6億元、利潤2000余萬元的有色鋁加工企業(yè),從小到大,由弱到強(qiáng),實(shí)現(xiàn)了華麗的蛻變。

　　勇于轉(zhuǎn)變,善于學(xué)習(xí),以超常規(guī)思維尋求突破

　　關(guān)鋁常州公司發(fā)展的10多年,由于企業(yè)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整,給企業(yè)帶來了很大的不確定性,再加上新的鋁加工項(xiàng)目在投入市場時(shí)出現(xiàn)的諸多困難,使公司連續(xù)10多年虧損,債務(wù)沉重,經(jīng)營困難,舉步維艱。但他們最終選擇了堅(jiān)守,選擇了奮斗。通過向優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí),自加壓力,尋求適合自己的發(fā)展方式。通過冷靜的思考,他們決定打破常規(guī)思維,采取多點(diǎn)撒網(wǎng)的銷售政策、用轉(zhuǎn)移倉庫來減輕公司內(nèi)庫過多的壓力,并以借雞生蛋、合作共贏的方式,先后從上海、廣州、太原、常州等地方取得貿(mào)易融資,這一作法雖然降低了產(chǎn)品的利潤空間,但維持了生產(chǎn)經(jīng)營的正常運(yùn)轉(zhuǎn),尤其是拓展開發(fā)了客戶,并保證了主要客戶的持續(xù)增長供貨。

　　由于大客戶確定的結(jié)算時(shí)間和方式、交付條款及對產(chǎn)品品質(zhì)的要求等是無法改變的,他們就同供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商溝通,改變同供應(yīng)商之間的約定條款,如鋁錠價(jià)格的確定方式,通過協(xié)商將一周均價(jià)變成月度均價(jià),爭取公司加工費(fèi)應(yīng)得利潤的最大化。在與供應(yīng)商和客戶的交往中,他們始終做到不盯住別人的不足談意見,而著眼別人的長處提建議,這樣促使了公司與其更好的合作,同時(shí)提高了效益。通過不斷的轉(zhuǎn)變和學(xué)習(xí),常州公司2010年實(shí)現(xiàn)利潤2370萬,并向本部還款1000萬元,負(fù)債率降到100%以下。

　　圍繞自身實(shí)際,找準(zhǔn)定位,科學(xué)決策,確�？沙掷m(xù)發(fā)展

　　常州公司在被關(guān)鋁股份收購成立時(shí),曾有過做全國最大的異形鋼管生產(chǎn)基地的提法;轉(zhuǎn)型進(jìn)入鋁加工行業(yè)后,也在2003年提出做全國最大的親水鋁箔生產(chǎn)基地的目標(biāo);2004年還有過做親水鋁箔、鋁盤管兩大生產(chǎn)基地的思路。但從現(xiàn)在來看,如果按照當(dāng)初想法做大任何一個基地,都將使企業(yè)陷入萬劫不復(fù)的境地。公司之所以能夠發(fā)展到現(xiàn)在,主要是由于公司領(lǐng)導(dǎo)班子牢固樹立了在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)突破的發(fā)展思路,無論是在產(chǎn)品的調(diào)研還是開發(fā)的過程中,能夠切合公司的資金、市場、技術(shù)力量、員工素質(zhì)等實(shí)際情況,堅(jiān)持多靠自我,少靠他人,尤其是2006年后,無論是大的投入,還是小的技改,都與企業(yè)實(shí)際結(jié)合的更為恰當(dāng),因此,取得的效果也更加明顯。

　　公司3個主要產(chǎn)品是親水箔、鋁桿和鋁盤管,均屬常規(guī)產(chǎn)品,市場競爭激烈,利潤微薄。想做新產(chǎn)品,公司沒錢,股東也不愿投入,怎么辦?然而,10余年的虧損并沒有讓常州人氣餒,在充分調(diào)研市場的基礎(chǔ)上,他們果斷決定,就從3個產(chǎn)品中找機(jī)會。通過向同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)作為企業(yè)改革的依據(jù),他們利用參觀其他工廠的機(jī)會,“用心”走訪,學(xué)習(xí)客戶利用公司設(shè)備情況及生產(chǎn)組織形式,從而使親水箔單卷重量適度提高,不僅提高了公司的生產(chǎn)效益,也降低了單位包裝費(fèi)及運(yùn)輸費(fèi);向LG學(xué)習(xí),力求產(chǎn)品品質(zhì)達(dá)到完美。一次偶然的機(jī)會,他們得知同行業(yè)中有廠家在做涂布線提速的信息,經(jīng)過認(rèn)真調(diào)研,借助原設(shè)備廠家工程師的幫助,利用3個月的時(shí)間,投入僅15萬元左右,將涂布線速度分別從40m/min、55m/min提高到60m/min。提速后的產(chǎn)品品質(zhì)未受任何影響,但在員工不增加、廠房不增加的條件下使產(chǎn)能提高了25%。硬是憑著“做精做細(xì)”的執(zhí)著,使空調(diào)箔站穩(wěn)了市場,由虧轉(zhuǎn)贏。到目前,常州公司已形成了以親水箔為主,帶動空調(diào)箔增量;鋁盤管創(chuàng)品牌,帶動鋁桿工序廢料內(nèi)部循環(huán)降低成本,樣樣產(chǎn)品均能創(chuàng)造利潤的產(chǎn)品格局。

　　創(chuàng)新管理,強(qiáng)化考核,致力于工作效率的提高

　　多年來,“虧損—低收入—工作消極—更加虧損”的惡性循環(huán)使常州公司幾乎虧完了資本金。為了加強(qiáng)管理,自2003年起,公司開始對各單位實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核,每年10月份對下一年度的指標(biāo)進(jìn)行討論分解,并與全員的收入掛鉤(車間員工與質(zhì)量、產(chǎn)量、成本等指標(biāo)掛鉤,實(shí)行計(jì)件工資制;營銷人員與銷售量、回款等指標(biāo)掛鉤,實(shí)行上不封頂、下不包底的銷售提成制;后勤管理人員與公司業(yè)績掛鉤,實(shí)行崗位工資加績效工資制;公司管理層收入由關(guān)鋁股份考核確定),此方法一直沿用至今,大大提高了全體員工的責(zé)任心和工作積極性,促進(jìn)了各項(xiàng)工作不斷進(jìn)步和水平的提高,如;親水鋁箔電耗指標(biāo)從投產(chǎn)時(shí)的650度/噸降到現(xiàn)在的365度/噸,綜合成品率由98%提高到99.3%,并連續(xù)3年保持行業(yè)第一名。

　　開展技術(shù)創(chuàng)新,降低生產(chǎn)成本,全力打造核心競爭力

　　10年來,常州公司大力開展技術(shù)創(chuàng)新,致力打造核心競爭力,并把“技術(shù)進(jìn)步,技術(shù)創(chuàng)新”作為提高產(chǎn)品競爭力的“金鑰匙”,發(fā)動全員參與,深入開展技術(shù)創(chuàng)新和小改小革活動。在設(shè)備產(chǎn)能、產(chǎn)品質(zhì)量、節(jié)能減排、成本降低等方面,每年的技改項(xiàng)目大小多達(dá)10多項(xiàng),如,電工圓鋁桿產(chǎn)品是公司堅(jiān)持了10年的微利粗加工產(chǎn)品,之所以能堅(jiān)持下來與不間斷的小改小革是分不開的。由于產(chǎn)品附加值低,他們就向鋁箔軋制廠家學(xué)習(xí),由公司總工、技術(shù)員消化吸收后,自己設(shè)計(jì)、自己組裝,分別完成了自制陶瓷過濾、在線除氣、硼鈦送絲機(jī)等,并把鑄軋、熱軋的技術(shù)移植到鋁桿生產(chǎn)中,進(jìn)行適度的改革,以便用較低的成本獲取最佳的產(chǎn)品品質(zhì)。這種學(xué)習(xí)、吸收、自己設(shè)計(jì)、自己組裝的小改小革在公司3個產(chǎn)品的生產(chǎn)線上均有不同程度的效果體現(xiàn)。如:2008年的鋁箔涂層線改造、鋁盤管預(yù)處理改造、鋁桿提速技改等;2009年的鋁箔涂層線提速、鋁盤管模具的改進(jìn)、鋁桿的無油桿改造等;2010年的鋁箔烘箱密封改進(jìn)、鋁盤管檢驗(yàn)工藝改進(jìn)、廢氣處理改進(jìn)等。這一系列技術(shù)創(chuàng)新在生產(chǎn)工作中的應(yīng)用,使得設(shè)備產(chǎn)能、產(chǎn)品質(zhì)量都有很大的提高,電耗、成本均有較大幅度的降低,如親水鋁箔加工成本由2008年的1942.78元降到2010年的1458.63元;鋁盤管加工成本由2008年的2360.02元降到2010年的1950.56元。

　　外樹品牌,苦練內(nèi)功,努力擴(kuò)大發(fā)展空間

　　常州公司通過多年的發(fā)展,通過在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行細(xì)化管理,改進(jìn)操作工藝,提升技術(shù)指標(biāo),進(jìn)行技術(shù)革新等措施,使產(chǎn)品質(zhì)量不斷得以提升,成本大幅降低,進(jìn)一步提高了產(chǎn)品的市場競爭力;通過提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和更多、更好的服務(wù),獲得供應(yīng)商及客戶的認(rèn)可,樹立公司的品牌和信譽(yù)。在2010年7月初,公司連續(xù)接到客戶投訴,反映其供應(yīng)的鋁盤管產(chǎn)品存在質(zhì)量問題。緊接著便接到外商通知,因質(zhì)量問題,客戶決定中止合同,要求索賠。這一突發(fā)事件的發(fā)生,如果應(yīng)對不當(dāng),將對公司產(chǎn)生極為不利的影響。公司迅速啟動應(yīng)對機(jī)制,實(shí)事求是的在第一時(shí)間報(bào)告總部,并決定暫時(shí)停止生產(chǎn)、停發(fā)庫存產(chǎn)品,避免了事態(tài)進(jìn)一步擴(kuò)大。同時(shí)一方面立即組織調(diào)查,對直接損失進(jìn)行層層確認(rèn),處理決定通報(bào)全公司,并上報(bào)總部。公司總經(jīng)理主動承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任,自愿接受經(jīng)濟(jì)處罰,同時(shí)還向總部主動提出責(zé)任制處罰及承擔(dān)損失的意見。此外,還主動承擔(dān)客戶損失,并請客戶參與改進(jìn)方案的制定,與客戶共同研究事故處理辦法,最終贏得了客戶信任,不僅使事故的影響和損失得到及時(shí)有效的控制,而且保住了合同,很好地維護(hù)和提升了公司的形象和信譽(yù)。事后,外商專程派人現(xiàn)場檢查后,當(dāng)即決定提升常州公司為其第一供應(yīng)商,將產(chǎn)品采購份額大幅提高到80%。經(jīng)過多年堅(jiān)持,公司的3種產(chǎn)品均進(jìn)入到行業(yè)的一線品牌企業(yè),并在業(yè)內(nèi)樹立了自己的品牌優(yōu)勢。利用這一優(yōu)勢,公司成功將75%的銷售量銷往格力空調(diào)公司;同韓國LG合作,利用空調(diào)用鋁箔的出口,帶動親水鋁箔、鋁盤管出口,促進(jìn)出口業(yè)務(wù)逐年大幅增長,親水鋁箔、鋁盤管銷售分別由2007年的10300噸、1250噸增長到2010后20640噸、3560噸。促使企業(yè)利潤連年增長,2010年達(dá)到2373萬元,創(chuàng)歷史最好水平。