王石離開一年，萬科正走到一個艱難的十字路口。
最近，萬科高管們忙得焦頭爛額。一方面，2月16日曝光的安信地板事件將萬科推向了風口浪尖。另一方面，始于去年11月的深圳萬科金色領域業(yè)主維權活動持續(xù)升級。
2月16日下午，憤怒的業(yè)主們來到深圳萬科梅林總部獻花圈，打出挽聯(lián)“哀悼萬科已逝的品質(zhì)”。
而同一天，王石從紐約趕回來，對安信質(zhì)量事件表態(tài)，積極救火，惹人遐想。
“萬科要開始進入平穩(wěn)發(fā)展模式了。”王石在2月21日香港舉行的論壇上表態(tài)。但萬科公司卻表態(tài)，“公司不存在系統(tǒng)性風險，政策方針不會有任何變化。”分歧不言而喻。
種種跡象表明，失去王石的萬科，去偶像化的萬科，正在刻意褪去曾經(jīng)的偉大公司的光環(huán)，正在失去以往引以為傲的信仰和榮譽感。
而老一輩“教父”王石與新生代職業(yè)經(jīng)理人郁亮之間的較量還須重新考量。2012年，萬科如此微妙。
萬科總部的“花圈”
安信地板和萬科花圈兩起事件的矛頭都直指萬科的質(zhì)量。“萬科出這種事情很正常。”一位同行詞鋒犀利，“周轉(zhuǎn)太快了。”
2月20日下午2點，就“地板風波”一事萬科召開了安信地板事件情況媒體溝通會。席間董秘譚華杰、執(zhí)行副總裁周衛(wèi)軍多次強調(diào)，“質(zhì)量是萬科經(jīng)久不衰的概念”�？偛糜袅烈嗝鞔_表示“假如不合格將全部更換并賠償損失”、“不反對第三方檢測”等等。
“不得不說萬科又做了一次漂亮的危機公關。”前述同行表示。
在安信“甲醛門”一事上，萬科迅速反應、開誠布公的做法廣為人知。但鮮為人知的是，同樣在2月20日下午，金色領域小業(yè)主和萬科的周榮總經(jīng)理對峙于深圳住建局至次日未果。
該維權活動已持續(xù)了3-4個月之久，事關800-1000名業(yè)主，涉及購房款約不下15億元。
據(jù)業(yè)主代表透露，業(yè)主代表本已獲允于2月20日到施工現(xiàn)場排查，而該日萬科卻以工程方不同意為由反悔。“等到墻一刷白，問題就被隱蓋了。”該業(yè)主長嘆。
“去年12月25日我們發(fā)現(xiàn)了樓裂，今年1月1日做滴水試驗又發(fā)現(xiàn)了樓板漏水，2月13日我們拍到了地下室嚴重漏水。”另一業(yè)主代表輔以照片為證，“但專家出具報告稱不是結(jié)構(gòu)性問題，監(jiān)理公司說是通病，萬科有了‘護身符’，生命攸關，越不讓看就越可疑。”
據(jù)公開實錄視頻顯示，專家確實曾表示“調(diào)查地點是萬科指定的”，住建局也曾建議“在實行全面排查之前應該停工”。
但深圳萬科則表態(tài)不存在‘萬科指定’一說。”
2月18日上午11點時分，理財周報記者來到了機場東福永大道邊上的金色領域現(xiàn)場。施工并未暫停，但已用銀色鐵板圍起。遠處傳來起重機聲響，仰望可見樓內(nèi)有施工人員在刷墻、擦窗戶，甚至是高空作業(yè)。
銷售中心門口立起了告示《關于深圳金色領域項目客戶反映質(zhì)量問題的回復》，其中含“部分業(yè)主不合理維權”字樣。
進內(nèi)后可見銷售略顯冷清。提及維權事件，銷售小姐簡單表示，“我們的房子質(zhì)量沒有問題。”
但業(yè)主有他們的聲音。“萬科說我們?yōu)榻祪r維權只是幌子。我們向住建局投訴、幾次沖擊施工現(xiàn)場、到梅林總部抗議，都是溝通無果后無奈而為之。如果工程真的沒有質(zhì)量問題，萬科為何不敢停工排查?”
對此，深圳萬科回應，“公司已與業(yè)主溝通于2月底舉辦1、2棟精裝工地開放活動。”
高周轉(zhuǎn)模式面臨終結(jié)
萬科上一次遭遇業(yè)主送花圈是在2009年，關于上海萬科金色雅筑項目。
一名接近萬科的人士向理財周報記者透露，“萬科前上海區(qū)域負責人劉愛明，主要分管質(zhì)量這塊，去年他辭職的原因是當時萬科的多個樓盤出現(xiàn)質(zhì)量問題。”
2004-2010年，是中國房地產(chǎn)飛速發(fā)展的7年，也是萬科高速擴張的7年。
2004年，郁亮從王石手中接過萬科的權杖，并拋出了令業(yè)界震驚的“千億計劃”。彼時萬科的銷售額只有91.6億。
6年來，萬科在規(guī)模導向中節(jié)節(jié)攀升。2010年萬科銷售額首次破千億(1026億)，是保利的1.5倍，是金地的3.7倍，是招商地產(chǎn)的7.2倍。萬科創(chuàng)造了6年11倍的銷售神話。
“萬科是業(yè)內(nèi)公認的周轉(zhuǎn)最快的公司，大量拿地，快速開工，以標準化、規(guī)�；佟�”深圳某地產(chǎn)顧問表示。
據(jù)理財周報統(tǒng)計，7年后萬科的存貨規(guī)模已是2004年的18倍，從2004年年末的105.5億飆升至2011年的三季度末的1929.4億。而對于這一天量存貨，萬科只用了4倍于2004年的時間來周轉(zhuǎn)。
從存貨周轉(zhuǎn)率的角度來講，2005-2009年，萬科的存貨周轉(zhuǎn)率持續(xù)位列第一，年均比保利地產(chǎn)、招商地產(chǎn)、金地本文出處是華夏陶瓷網(wǎng)集團高出不下0.1倍。
“郁亮是財務出身，他更看重資產(chǎn)規(guī)模和周轉(zhuǎn)。”業(yè)內(nèi)人士分析。
然而，萬科的擴張顯然為高負債所捆綁。財報顯示，萬科2011年3季度末的2832億資產(chǎn)規(guī)模中，就有2236.5億元來自于負債。
萬科的習慣做法是，先以最快的速度拿地。2004年萬科的新增權益建筑面積為397萬平米，到2010年已是2215萬平米，又創(chuàng)下了一天文數(shù)字。
接著是以最快的速度開發(fā)。2004年萬科的新開工面積是240.4萬平方米，6年后是5倍，1248萬平米。
最后就是走量。但為了保證一定的毛利，萬科不得不壓縮成本。
王石曾生動地用“5986”來描述萬科的高周轉(zhuǎn)模式。即拿地5個月動工、9個月銷售、第一個月售出8成，產(chǎn)品必須6成是住宅。”
珠海某地產(chǎn)人士亦向理財周報記者證實，“通常來講，從拿地到開盤最快要一年到一年半時間，而萬科半年到一年就可以做到。”
但萬科的這種高周轉(zhuǎn)模式遭到了同行質(zhì)疑，“萬科跟恒大比較類似，項目多，定位相對普通，品質(zhì)和走量畢竟是一對矛盾。從降低成本的角度來講，萬科出質(zhì)量問題很正常。”
前述地產(chǎn)行業(yè)顧問則分析，“說到品質(zhì)，就像是大超市和普通百貨有區(qū)別，萬科擅長做品牌包裝多于產(chǎn)品本身。”
而萬科公司的見解則不同，“產(chǎn)品標準化、成熟產(chǎn)品快速復制有利于保證產(chǎn)品質(zhì)量。”
王郁分歧：王石重掌大權?
2月5日，王石回復微博時表示，對投訴萬科的業(yè)主，我說“對不起!我們在努力改正。”王石對待質(zhì)量問題的態(tài)度，似乎更透明些。
2月16日，王石游學一年歸來。雖然萬科回應“王董事長只是回來拍一個商業(yè)廣告，并且參加香港的一個中小企業(yè)論壇”，但業(yè)內(nèi)普遍認為王石回國與“安信地板”事件不無關系，甚至是要對萬科的發(fā)展模式做出調(diào)整。
在2月21日的香港論壇上，王石表示，“隨著調(diào)控的威力日漸顯示，房地產(chǎn)企業(yè)的銷售壓力倍增，萬科原來定下的高周轉(zhuǎn)策略也不得不應勢調(diào)整。“以前萬科奉行的5986現(xiàn)在得改成5946，開售第一個月賣4成就很不錯了。”王石稱。
事實上，王石和郁亮在戰(zhàn)略上最大的分歧，就是萬科發(fā)展速度快慢的問題。在2010年的一個論壇上，王石甚至出言警告“如果萬科一意以利潤為導向，那么后千億時代可能面臨覆滅式的危機”。
一位接近萬科的業(yè)內(nèi)人士指出，“王石對萬科的這種高負債高周轉(zhuǎn)模式是很警覺的，但是如果沒有高增長，股價就會下跌，股東的利益就會受損，所以董事會給王石的壓力不小。”
萬科對此作出回復，“公司的經(jīng)營策略是由包括王石主席在內(nèi)的萬科管理層共同決策的結(jié)果，也是符合股東價值的選擇，公司內(nèi)部對此不存在分歧。”
2011年春節(jié)前夕，王石出國留學，被視為權力旁落、淡出萬科。對此萬科公司回應，“王董事長從沒有離開萬科，一直在履行董事長的職責。”
2011年的萬科正式進入了郁亮時代。然而，郁元年，似乎并不太平。
先是徐洪舸、肖楠、劉愛明、袁伯銀四位副總裁先后離職;繼而萬科位于河北香河的歡慶城項目又陷入了違規(guī)占地風波;再就是11月深圳金色領域業(yè)主發(fā)起了維權活動。
2012年也是個多事之秋。1月17日萬科重慶總經(jīng)理邢鵬辭職;深圳金色領域業(yè)主維權活動愈演愈烈;2月16日安信地板事件使萬科遭遇了歷史上最大的危機。
王石口中的“后千億時代危機”，不知道是否已經(jīng)到來。郁亮又是否能hold得住?
2月9日，王石在微博上寫到，“醒來，一輪明月。睡眼惺忪爬起，拔下充電插頭，手機鏡頭對準窗外………東方，準備升起……”。句中“東方”二字包含深意。
2月16日王石歸來，王石是否會重掌萬科大權，成了最大的焦點。“王石可能借這次質(zhì)量事件復出。”業(yè)內(nèi)不乏這樣的推測。
歷史上，也有退居幕后又重回一線的故事。萬科和聯(lián)想的歷程、王石和柳傳志的經(jīng)歷，有著驚人的相似。
同樣是在2004年，柳傳志將聯(lián)想的大權移交給楊元慶，退居第二線。從2004年起，楊元慶帶領聯(lián)想進行了品牌塑造，并且在2005年收購了IBM的PC部門。
然而，隨著PC產(chǎn)業(yè)開始向極端價位轉(zhuǎn)型，IBM的收購使聯(lián)想陷入了重大的困境。2004-2009年，聯(lián)想拐了一個大彎甚至倒退了。
2009年2月，柳傳志臨危受命，聯(lián)想在32個月的“楊柳配”中煥發(fā)新生。
2011年11月2日，柳傳志交出了一份靚麗的成績單后，讓位后再次離去。
王石是否會學柳傳志重出江湖?萬科公司回應，“王董事長只會做短暫停留，且將留學年限從3年延長至5年。
