蘋果的創(chuàng)新，是商業(yè)模式和營銷模式的創(chuàng)新。從技術上看，蘋果手機與其他手機并無太大差別，這就好比麥當勞與普通的餅店在餅技上沒有太多兩樣。
麥當勞的核心是營銷模式、商業(yè)模式的創(chuàng)新。麥當勞賣兩樣東西，一個是賣餅，一個是賣它純粹的商業(yè)模式，后者是工藝流程和管理流程，這兩個流程變成了兩本冊子，每個加盟店支付加盟費，完全按照流程操作。
加盟店的數(shù)量沒有限制，如果一個加盟店的加盟費是一百萬美元，那么這一百萬美元對麥當勞而言沒有任何追加成本。通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，一個并無多大技術含量的麥當勞普通餅店變成了世界五百強。
蘋果也是這樣。它之所以能夠超過其他手機廠商，在于其商業(yè)模式的創(chuàng)新。蘋果也有技術創(chuàng)新，但技術創(chuàng)新是按照商業(yè)模式創(chuàng)新的要求進行的。蘋果的商業(yè)模式，就是我所講的1P營銷模式的一個應用。
按照1P理論，同一個商品，不只賣給一群目標顧客，而是同時賣給多個或多群目標顧客，從多個顧客那里同時獲取收益，也可以叫做第三方買單。
蘋果手機和平板電腦既是手機和電腦，也是第三方與蘋果手機和電腦目標顧客的一個營銷平臺。通過蘋果平臺營銷的第三方必須與蘋果收益分成。這樣，蘋果不僅獲得銷售蘋果產(chǎn)品的收益，同時也獲得第三方的分成收益。
如果從第三方獲得的分成收益大于零，即使蘋果小于平均成本銷售，也不會虧本。如果從第三方獲取的收益足夠大，蘋果也可以零價格或負價格銷售而賺錢。
如果付費的第三方同時使蘋果產(chǎn)品的目標顧客更方便，更有價值，目標顧客也可以以更高的價格購買蘋果產(chǎn)品。蘋果既從第三方收錢，同時還可以從原目標顧客那里收更高的價格。
2001年，蘋果推出了外觀時尚簡潔的數(shù)字音樂播放器iPod。iPod其實就是一款MP3，它有多少技術含量？大公司不屑做，小公司生產(chǎn)的MP3滿大街都是。然而，就是它，不僅改變了播放器市場，同時也改變了整個音樂產(chǎn)業(yè)。
2003年，蘋果發(fā)布了支持視窗系統(tǒng)的iTunes版本。iTunes是一個網(wǎng)上音樂商店，它第一個將版權音樂集成起來，集成了包括EMI、SONY等在內(nèi)的主要版權音樂提供方。
iPod設備加上iTunes集成，支持用戶在線購買單曲，很大程度上降低了購買版權音樂的門檻，將付費數(shù)字音樂推向主流。
2007年，蘋果發(fā)布了iPhone智能手機終端，其后，蘋果發(fā)布了網(wǎng)絡應用商店AppStore。iPhone+AppStore與iPod+iTunes是完全一樣的經(jīng)營模式！唯一的變化就是AppStore的第三方是更為廣泛的軟件開發(fā)群體，AppStore沒有資質限制，任何軟件開發(fā)商或者個人都可以在AppStore上銷售軟件，但是蘋果公司有審查和批準在AppStore發(fā)售的軟件質量的唯一裁定權。
蘋果產(chǎn)品（iPhone+AppStore、iPod+iTunes）作為一個“中介”，向上連接了手機用戶，向下連接了內(nèi)容提供商—應用程序開發(fā)商，從而形成了一條共贏的價值網(wǎng)絡。
現(xiàn)在，iPod在北美MP3市場的市占率仍然超過了70%，iPod仍然是全球其它國家最暢銷的MP3播放器之一。
AppStore已經(jīng)擁有35萬個應用程序，并且下載量超過了100億。截至2011年3月份，蘋果公司已經(jīng)向開發(fā)者支付了20億美金的應用分成。
蘋果賣的不是手機
蘋果手機，不僅僅是智能終端，也是一個平臺。當我們純粹售賣手機時，我們從購買手機的用戶那里收了賣手機的錢，從此再無別的收益。用這種模式跟別人競爭，按照經(jīng)濟學原理，價格必須大于平均成本，否則，就沒有盈利。
在競爭對手眾多的情況下，所有廠商都會提升產(chǎn)品質量、降低價格，只有這樣做，才能提高產(chǎn)品的性價比，只有較高的性價比，才能招攬顧客、獲取競爭優(yōu)勢。
然而這種競爭是一場零和游戲，其結果就是行業(yè)利潤越來越低。提升產(chǎn)品質量就會增加成本，降低價格就會減少收益。收益在減少，成本在增加，利潤空間越來越薄。結果對所有廠商都不利。這樣就會“鷸蚌相爭，漁翁得利”。
蘋果可不是這么賣手機。蘋果將手機賣給消費者時，買手機的顧客實際上是一個有價值的資源。蘋果將手機賣給消費者的同時，又將消費者賣給了別的顧客—第三方，也就是上面所提到的內(nèi)容提供商，也即應用程序開發(fā)商。
比如說，蘋果賣了1000萬臺iPhone，當這1000萬用戶去使用手機時，用戶都在蘋果的平臺上。這樣就會有別的商家或者組織，對這1000萬用戶感興趣。
蘋果怎樣將這1000萬用戶賣給第三方？可以在手機上預設一些接口。用戶可以在手機上下載音樂，蘋果公司就相當于代替音樂公司將音樂賣給了手機用戶，于是就可以和音樂公司簽約，要求收入分成。
一切通過iPhone手機向顧客傳播的信息，甚至向顧客提供的服務收入，蘋果都可以從中分成。蘋果在將手機賣給顧客的時候，實際上還可以收取很多第三方的收益，這些收益加在一起，有可能遠遠高于生產(chǎn)手機的成本，所以，即便手機售價很低，甚至白送給顧客，蘋果依然可以通過第三方收益獲利。
總之，只要能夠從第三方獲取收益，蘋果就獲取了別的手機廠商所沒有的競爭優(yōu)勢。只要第三方收益大于零，手機就可以低于平均成本的價格出售。
最后，蘋果究竟是以高價、低價、免費，還是倒找錢出售呢？這就要視競爭狀況而定。如果手機本身對消費者就有競爭優(yōu)勢，那么，以高價出售，獲利更豐。既然能多賺錢，為什么不呢？現(xiàn)實生活中的蘋果手機就是這樣出售的。
蘋果用戶的“被出售”
第三方在手機平臺上提供的應用程序可以大幅提升智能手機的功能，方便手機用戶，增加顧客的使用價值。因此，手機用戶也就不介意蘋果將自己出售給第三方。
一邊是顧客愿意高價購買蘋果手機，一邊是蘋果將這些手機用戶出售給第三方，并能獲得第三方收益。蘋果公司獲得了兩個競爭優(yōu)勢。
此時，如果有外來者進入，蘋果可以降低手機價格，甚至售價為零。
競爭者可以嗎？不可以。因為競爭者沒有上面兩方面優(yōu)勢，也沒有聚攏手機用戶與第三方之間的平臺。
如若競爭者也學習蘋果，意欲搭建這樣一個平臺，是不是就可以和蘋果公司一樣，做到和蘋果公司一樣好，甚至后發(fā)優(yōu)勢，后來者居上？
很難。蘋果已經(jīng)有了先發(fā)優(yōu)勢，聚合了一批有價值的手機用戶和應用程序開發(fā)商數(shù)量。手機用戶從一個平臺上轉移至另一個平臺是有成本的，就好比手機用戶開始用的是移動的網(wǎng)絡，后來想轉到聯(lián)通，這里面隱藏著巨大的轉換成本，而且諸多不便。
而且，蘋果和第三方—內(nèi)容提供商與應用程序開發(fā)商—已經(jīng)簽署了長久的排他性的合作協(xié)議。合同期內(nèi)，這些第三方不得再與別的手機廠商簽署類似的協(xié)議。況且，第三方已經(jīng)跟蘋果的手機用戶發(fā)生了長久的連結關系，已經(jīng)形成了固定的收益，后進入者在收益分成方面也就沒有了優(yōu)勢。
因此，只要連結了足夠多的手機用戶和應用程序開發(fā)商，并且是真正地將用戶與第三方連結起來，而不是簡單地追求第三方應用程序開發(fā)商和手機用戶的數(shù)量，別的廠商要想學習復制蘋果模式，就不容易成功。
蘋果還可以設計一些別的營銷手段，比如產(chǎn)品的更新?lián)Q代和升級，升級后的產(chǎn)品一方面提升產(chǎn)品性能，另一方面可采取一個略高于舊型號的價格，同時舊產(chǎn)品適當降價出售。這樣既可以清理庫存，也可以將競爭對手堵在門外。
