管理大師彼得•德魯克(Peter Drucker)稱管理為“二十世紀(jì)最重要的創(chuàng)新”，這句評語得到了廣泛的驗(yàn)證。以通用汽車(General Motors)的阿爾費(fèi)雷德•斯隆(Alfred Sloan)為先鋒，經(jīng)過一批精英管理學(xué)院的改良和完善，經(jīng)營大型企業(yè)的管理技巧為二十世紀(jì)帶來全球商業(yè)的空前繁榮。
然而，這個(gè)二十世紀(jì)的偉大創(chuàng)新能否在二十一世紀(jì)存活并繼續(xù)繁榮下去?有證據(jù)顯示：可能不行。“現(xiàn)代”管理方式正在接近衰亡。
企業(yè)領(lǐng)袖往往將自己標(biāo)榜為自由市場的領(lǐng)跑者，但事實(shí)上，企業(yè)本身就是用來規(guī)避市場的產(chǎn)物。正因?yàn)橛衅髽I(yè)的存在，成千上萬個(gè)住在不同地方、掌握不能技能的人才能組織起來，從事大規(guī)模的復(fù)雜工作，如制造汽車、提供全國范圍的電話服務(wù)等等。
在世界格局相對簡單的1776年，亞當(dāng)·斯密(Adam Smith)寫下了經(jīng)典巨著《國富論》(Wealth of Nations)，闡明個(gè)人利己行為的相互融合足以促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。但一百年之后，產(chǎn)業(yè)革命的興起讓斯密的觀點(diǎn)看上去有些不合時(shí)宜。為了完成更復(fù)雜的任務(wù)，人們需要一種人員組織和資源調(diào)配的新型方式。因此，置于管理之下的企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生──這是解決產(chǎn)業(yè)時(shí)代核心問題的答案所在。
在接下來的一百年里，企業(yè)交出了令人滿意的答案。從亨利·福特(Henry Ford)到哈羅德•基寧(Harold Geneen)，二十世紀(jì)偉大的企業(yè)經(jīng)理人促成了中產(chǎn)階級在全球范圍的興起，不但讓他們擁有了經(jīng)濟(jì)實(shí)力，還提供商品和服務(wù)，讓奢侈品成為大眾消費(fèi)品。
然而，近年來，絕大多數(shù)最杰出的管理故事并不是企業(yè)成功的故事，而是管理者戰(zhàn)勝企業(yè)的故事。通用電氣(General Electric)的杰克·韋爾奇(Jack Welch)可能是最后一個(gè)偉大的企業(yè)締造者，但即使是他，也一直在與大企業(yè)病頑強(qiáng)抗?fàn)�。近幾十年來一些偶像級的管理大師，都以打破頑固的企業(yè)文化、繞過企業(yè)等級制度、簡化企業(yè)組織架構(gòu)、敢于變革并讓大象起舞而獲得人們的贊譽(yù)。也就是說，從某種意義上講，最好的企業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)站到了企業(yè)本身的對立面上。
形成這一局面的原因顯而易見。企業(yè)越來越趨官僚化，而經(jīng)理人也沾染上了官僚作風(fēng)，他們看重的是讓自己永遠(yuǎn)連任，近乎根深蒂固地拒絕變化，他們的所作所為不是為了強(qiáng)化市場無形之手的力量，而是排擠甚至抵制市場化。
然而，在當(dāng)今世界，如八級強(qiáng)風(fēng)般的市場力量──快速的全球化進(jìn)程、不斷加速的創(chuàng)新能力、殘酷無情的市場競爭──讓熊彼特(Joseph Schumpeter)提出的“創(chuàng)造性毀滅”(creative destruction)過程愈演愈烈。雷曼兄弟(Lehman Brothers)和貝爾斯登(Bear Stearns)這樣經(jīng)營了幾十年的老牌公司可以在一夜之間分崩離析，而谷歌(Google)和推特(Twitter)這樣的新創(chuàng)企業(yè)卻能從無到有，一步登天�，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)上流傳著一段視頻，很好地闡述了這些潮流不可思議的力量：電臺用38年時(shí)間才擁有5000萬受眾群，電視用了13年，而互聯(lián)網(wǎng)用了4年，iPod用了3年，F(xiàn)acebook僅用了兩年。這樣看來，標(biāo)普500指數(shù)(S&P500)只有不到100家成份股是從1957年創(chuàng)立指數(shù)以來一直堅(jiān)持到現(xiàn)在的，也就不足為奇了。
即使管理最好的公司也無法規(guī)避市場趨勢變化與企業(yè)惰性之間的毀滅性碰撞�！度A爾街日報(bào)》CEO理事會是一個(gè)每年召集企業(yè)高管探討一些公益話題的組織，我請理事會成員說出一本對其影響最深的商業(yè)書籍，很多人提到了克萊頓·克里斯坦森的《創(chuàng)新者的窘境》(The Innovator"s Dilemma)。那本書記錄了一些領(lǐng)先企業(yè)如何錯失了本行業(yè)深層次轉(zhuǎn)型的先機(jī)，如計(jì)算器(從大型機(jī)到個(gè)人計(jì)算機(jī))、電話(從座機(jī)到手機(jī))、攝影(從膠片到數(shù)碼)和股市(從柜臺到網(wǎng)上交易)等;其根源不在于“不好”的管理，而在于長期堅(jiān)持著原先“好”的管理。這些企業(yè)認(rèn)真聽取消費(fèi)者意見，仔細(xì)研究市場趨勢，將資本配置到承諾最大回報(bào)的創(chuàng)新項(xiàng)目中;但在此過程中，他們錯過了一些吸引新顧客和創(chuàng)造低利潤市場的顛覆性創(chuàng)新，與一些引起巨大轟動的產(chǎn)品失之交臂。
精細(xì)管理的企業(yè)在應(yīng)對日趨加速的市場變化時(shí)所存在的局限性是傳統(tǒng)企業(yè)管理的弱點(diǎn)之一，而另一個(gè)弱點(diǎn)則是，企業(yè)起初的存在意義正在不斷削弱。
英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅訥德·科斯(Ronald Coase)在1937年出版的《企業(yè)的性質(zhì)》(The Nature of the Firm)一書中闡述了企業(yè)管理的基本邏輯。他認(rèn)為企業(yè)之所以存在，是因?yàn)橛幸环N他稱之為“交易成本”的東西。當(dāng)需要完成一項(xiàng)特定工作時(shí)，在公開市場臨時(shí)尋找合適的工作人員或供貨商、談判價(jià)格、監(jiān)督完成情況和保護(hù)商業(yè)秘密的過程太復(fù)雜，成本也過高。企業(yè)在分配勞動力和資本方面可能不如自由市場那么完美，但能夠降低交易成本，這足以彌補(bǔ)企業(yè)固有的一些弱點(diǎn)。
1991年──那時(shí)正值互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的黎明──科斯獲得了諾貝爾獎。從那時(shí)起，身處不同大陸、掌握迥異技能、擁有不同利益的人群協(xié)作完成復(fù)雜工作的能力有了巨大的飛躍�，F(xiàn)在，維護(hù)維基百科(Wikipedia)和創(chuàng)建Linux操作系統(tǒng)等復(fù)雜的企業(yè)任務(wù)對企業(yè)管理架構(gòu)的依賴度已經(jīng)很小，甚至可以完全脫離開來。
因此，一些空想家，如《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》(Wikinomics)的作者唐•泰普斯科特(Don Tapscott)和安東尼•威廉姆斯(Anthony Williams)，預(yù)測未來將出現(xiàn)新的經(jīng)濟(jì)組織形態(tài)，即所謂的“大規(guī)模協(xié)作”。他們相信企業(yè)的等級制度將會消亡，個(gè)體能夠?qū)崿F(xiàn)相互的協(xié)作，從而創(chuàng)造“一個(gè)新時(shí)代，甚至可能是一個(gè)黃金時(shí)代，一個(gè)堪與意大利文藝復(fù)興或古雅典民主政治相提并論的時(shí)代。”
這種言論有些令人眼花繚亂，應(yīng)該說是夸大其詞了。連最具幻想力的技術(shù)愛好者都很難想象通過“大規(guī)模協(xié)作”方式來制造一架波音787飛機(jī)。不過，大規(guī)模協(xié)作是無可爭辯的大勢所趨，而且這種變化正處于不斷加速的過程中，交易成本也隨之快速下降。因此，我們在上個(gè)世紀(jì)學(xué)到的關(guān)于管理大型企業(yè)的一切知識都需要認(rèn)真地進(jìn)行再思考。新的經(jīng)濟(jì)組織形態(tài)和新的管理學(xué)不但是社會發(fā)展的取代企業(yè)的新形態(tài)會是什么樣子的呢?對此，連哈默爾也沒有答案。“有一件事在限制著我們，”他承認(rèn)說，“那就是我們對傳統(tǒng)的管理模式極度熟悉，但對于新形態(tài)卻還尚未謀面。”
但有一點(diǎn)可以肯定：新形態(tài)的運(yùn)作模式應(yīng)該更接近于自由市場，而不是以往的企業(yè)運(yùn)作模式。它應(yīng)該敏捷靈活，能快速適應(yīng)市場變化，在重新配置資源捕捉新機(jī)會時(shí)頭腦冷靜，不受感情所左右。
資源配置將是新形態(tài)面臨的最大挑戰(zhàn)之一。自由市場的魅力在于，從長期來看，它能確保人力資源和資金由具有最高價(jià)值的企業(yè)所支配。而在企業(yè)唱主角的時(shí)代，資源配置的決策都是由現(xiàn)狀的既得利益者做出的。“企業(yè)失敗的一個(gè)最大原因在于，它們把資源過多配置在已知的東西上，而不是具有不確定性的創(chuàng)新項(xiàng)目。”哈默爾說道。
這就是創(chuàng)新者窘境的核心所在�？死锼固股芯窟^很多倒閉的大企業(yè)，它們之所以走向窮途末路，不一定是因?yàn)榭床坏轿磥淼膭?chuàng)新趨勢，而是因?yàn)闆]有充分地把資源配置在這些創(chuàng)新項(xiàng)目上。為避免這一問題，管理大筆資金的人應(yīng)該像風(fēng)險(xiǎn)投資家那樣行事，避免企業(yè)財(cái)務(wù)部門的那種工作風(fēng)格。他們需要做出許多次的押注行為，而不僅僅是幾個(gè)較大的創(chuàng)新項(xiàng)目;此外，他們還需要具備一種膽識，即確認(rèn)此路不通時(shí)敢于壯士斷腕。
谷歌一直在嘗試通過“20%”規(guī)則來解決資源配置問題。公司的每個(gè)工程師都允許將20%的時(shí)間用在除正常工作職責(zé)之外的谷歌相關(guān)項(xiàng)目。谷歌表示，這一政策有助于其研發(fā)出更多的創(chuàng)新產(chǎn)品，如谷歌新聞(GoogleNews)等。由于工程師不需要相互競爭來獲取資金，谷歌的這種做法并不具備真正自由市場的基本原則，也還沒有自我證明這是一個(gè)增加額外利潤的有效方法，但確實(shí)能讓新想法獲得一定的關(guān)注。
除了資源配置問題之外，管理新形態(tài)還面臨著一個(gè)更大的挑戰(zhàn)，即創(chuàng)造一種組織架構(gòu)來激勵和鼓舞員工。諸多證據(jù)顯示，在當(dāng)今社會，組織架構(gòu)復(fù)雜的組織中絕大多數(shù)人員對工作都不夠投入。很多人就像熱播美劇《辦公室》(The Office)中的吉姆·哈爾伯特(Jim Halpert);吉姆在其中一集中這樣說道：“這只是一份工作……如果要干一輩子這種活兒，我還是干脆撞火車去算了。”
管理新形態(tài)必須將創(chuàng)業(yè)者身上更普遍具備的那種激情、創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神灌輸?shù)絾T工身上，必須盡可能地將權(quán)力和決策責(zé)任賦予給組織的基層，而不是集中在高層手中。傳統(tǒng)的官僚化組織架構(gòu)應(yīng)該被一種更類似于特別項(xiàng)目小組的機(jī)制所取代，這種模式能化零為整，聚攏所需要的人解決某個(gè)項(xiàng)目，然后又重新打散，化整為零�？偛课挥诒笨_來那州的非上市公司美國SAS軟件研究所(SASInstituteInc.)將巨資投入到產(chǎn)品研發(fā)以及員工福利上面，從在崗免費(fèi)醫(yī)療，老年護(hù)理到按摩治療，不一而足。這種做法經(jīng)常被人稱為探索管理新形態(tài)的一種嘗試舉措，公司也因此獲得美譽(yù)，不但成為創(chuàng)新產(chǎn)品的發(fā)源地，也被視為一個(gè)適合工作的好地方。
在新形態(tài)下，信息的收集必須更廣泛，更包羅萬象。寶潔公司(Procter&Gamble)前任首席執(zhí)行官雷富禮(A.G.Lafley)要求公司從外界汲取新產(chǎn)品的創(chuàng)意，而不是完全搞內(nèi)部研發(fā)，這就屬于邁向新方向的一步。(公司甚至專門有個(gè)網(wǎng)址用于提交新想法。)不過，新的管理形態(tài)必須更進(jìn)一步，建立各種新的機(jī)制，充分利用“大眾的智慧”，建立反饋循環(huán)，讓產(chǎn)品和服務(wù)能根據(jù)獲取的新信息持續(xù)完善和發(fā)展。改變，創(chuàng)新，適應(yīng)，所有這些都將成為一種日常的秩序。
二十世紀(jì)的企業(yè)能否演變?yōu)槎皇兰o(jì)的新型組織?這并非易事。“創(chuàng)新者的窘境”不但適用于技術(shù)，也適用于管理�，F(xiàn)在是找出答案的時(shí)候了，陳舊的管理模式不會再持續(xù)很長時(shí)間。需要，也是一個(gè)機(jī)遇，這將成為我們能否處理好二十一世紀(jì)趨勢變化所帶來的殘酷挑戰(zhàn)的契機(jī)所在。
戰(zhàn)略咨詢顧問加里·哈默爾(Gary Hamel)是管理學(xué)再思考的先行者和倡導(dǎo)者，他創(chuàng)建了一個(gè)新的管理在線“實(shí)驗(yàn)室”，讓管理學(xué)實(shí)踐方面的領(lǐng)軍人物與思想家們共同合作──這也是大規(guī)模協(xié)作的一種方式──提出應(yīng)對現(xiàn)代管理挑戰(zhàn)的創(chuàng)新思路。
