說到以程控交換機(jī)等終端設(shè)備為主的通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)，這是中國(guó)做得最成功、最具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)產(chǎn)業(yè)。中國(guó)企業(yè)在這個(gè)領(lǐng)域的成功，表明中國(guó)企業(yè)有能力攀登高科技的制高點(diǎn)，有能力戰(zhàn)勝國(guó)際上最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)肆虐的2008年，華為逆勢(shì)增長(zhǎng)，國(guó)外銷售收入增長(zhǎng)50%，并順勢(shì)進(jìn)入歐美等發(fā)達(dá)市場(chǎng)。這一年，華為也坐上中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)之首的寶座。據(jù)不久前發(fā)布的華為2009年年報(bào)顯示，2009年華為實(shí)現(xiàn)全球銷售收入1491億元，同比增長(zhǎng)19％，凈利潤(rùn)為183億元，增幅約為135％。照此計(jì)算，華為已超越了諾基亞、西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛立信的第二大通信設(shè)備制造商。
因?yàn)橛幸粋�(gè)華為公司，中國(guó)的通信設(shè)備成功地打破了國(guó)外巨頭的壟斷，打造出中國(guó)自主的通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)，形成國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，不但牢牢占據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而且在國(guó)際市場(chǎng)攻城掠地，從新興市場(chǎng)進(jìn)入歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)。應(yīng)該說，通信設(shè)備制造是這些年來中國(guó)最成功的一個(gè)產(chǎn)業(yè)。
華為是一種我們正在消失的精神，彌足珍貴。
20世紀(jì)80年代，全國(guó)上下，從農(nóng)話到國(guó)家骨干電話網(wǎng)用的全是國(guó)外進(jìn)口的設(shè)備，行業(yè)內(nèi)流傳著“七國(guó)八制”的說法，就是說，當(dāng)時(shí)的中國(guó)通訊市場(chǎng)上總共有8種制式的機(jī)型。所有國(guó)內(nèi)廠商一出生，就置身于“八國(guó)聯(lián)軍”的包圍之中。
1987年，華為公司在深圳成立，主要經(jīng)營(yíng)小型程控交換機(jī)，火災(zāi)警報(bào)器、氣浮儀開發(fā)生產(chǎn)及有關(guān)的工程承包咨詢。開始的幾年里，公司主要是代銷香港生產(chǎn)的一種HAX交換機(jī)，從香港進(jìn)口到內(nèi)地，靠中間的價(jià)格差獲利。
但是，交換機(jī)的高額利潤(rùn)很快吸引了更多企業(yè)介入，不到半年時(shí)間，深圳市就出現(xiàn)了大大小小上百家代理公司。但是，過多企業(yè)的加入使競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)走向沒落。搞自主研發(fā)是“找死”，不搞則是等死。國(guó)外產(chǎn)品長(zhǎng)期壟斷中國(guó)通訊市場(chǎng)，價(jià)格居高不下。
從某種意義上說，國(guó)內(nèi)通信比電腦市場(chǎng)要糟糕得多。特別是通信市場(chǎng)是電信部門的專業(yè)領(lǐng)域，更便于國(guó)際巨頭一舉攻陷，弱小的國(guó)內(nèi)企業(yè)難有生存空間，民營(yíng)企業(yè)就更是難上加難了。
華科的故事
這里需要提及另一家公司——“華科”。華為和華科公司都在1987年成立，都是從深圳起家。
1984年，清華大學(xué)老師許瑞洪來到深圳大學(xué)任教。在深圳的商業(yè)氛圍里，許瑞洪很快就證明自己是一個(gè)商業(yè)天才。他不炒外匯，不做房地產(chǎn)，在五花八門的電子產(chǎn)品當(dāng)中看中了程控交換機(jī)，其實(shí)就是把臺(tái)灣的產(chǎn)品弄進(jìn)來，再轉(zhuǎn)手賣。在第一年里就掙了70萬元。1987年，他回到了北京，進(jìn)入電子部第六研究所，說動(dòng)六所借給他28萬元，讓他去注冊(cè)公司。
當(dāng)時(shí)，全國(guó)都在大興土木，建了高樓大廈，要買的第一樣?xùn)|西就是電話。離開程控交換機(jī)，電話就成了無源之水，而全中國(guó)還沒有哪個(gè)地方能夠生產(chǎn)它。許瑞洪因此成了救世主。那段時(shí)間，眾多想要購(gòu)買程控交換機(jī)的人跑到中關(guān)村來找他。許瑞洪眼見需求如此巨大，靈機(jī)一動(dòng)，決定自己制造。1990年“華科牌程控交換機(jī)”面世。
其實(shí)，所謂“華科牌程控交換機(jī)”，不過是國(guó)內(nèi)組裝的外國(guó)貨。許瑞洪來到清華大學(xué)東門外，租來一大排平房，花20萬元從深圳買進(jìn)一套流水線，又從清華領(lǐng)來一群學(xué)生當(dāng)工人，進(jìn)口組件搬將進(jìn)來，許瑞洪利用自己的專業(yè)教給學(xué)生如何插元件、如何走電焊、如何給組裝起來的機(jī)器貼個(gè)商標(biāo)，叫“華科100”。一個(gè)暑假裝起500臺(tái)，每臺(tái)120門，成本20000元，能賣75000元。連“生產(chǎn)許可證”也沒有，居然供不應(yīng)求。
這個(gè)時(shí)候，六所的背景就管了大用。這種關(guān)系讓“華科100”很容易地通過政府的技術(shù)鑒定會(huì)。報(bào)紙上說，這是“國(guó)內(nèi)首創(chuàng)”。有內(nèi)行的人取笑他：不過是在模仿人家。他反唇相譏：“就算模仿，你能模仿出來也行啊。”
在以后的三年里，許瑞洪大步前進(jìn)，“瑞洪大廈”在中關(guān)村拔地而起，當(dāng)時(shí)，中關(guān)村最耀眼的就是華科公司的“瑞洪大廈”，它富麗堂皇，“瑞洪大廈”四個(gè)字嵌在大樓右側(cè)幾百平方米華麗的大理石墻面上，每個(gè)字都有十幾平方米之巨。許瑞洪的辦公室，內(nèi)外套間超過100平方米，附帶一個(gè)巨大的衛(wèi)生間。老板椅花了1萬元，大浴缸花了10萬元，浴室里的水龍頭是真金鍍成。
但是，正是“瑞洪大廈”為華科帶來了危機(jī)。大樓建設(shè)導(dǎo)致公司資金短缺，入不敷出，不得不發(fā)行2000萬元企業(yè)債券，然后又用銀行貸款償還債券高息。
最不幸的是，銷售產(chǎn)品時(shí)，許瑞洪把全民所有制企業(yè)叫得響亮，在利用“全民所有”這塊牌子和電子工業(yè)部政府背景的同時(shí)，許瑞洪卻把華科看作自己一個(gè)人的企業(yè)，沒有許瑞洪就沒有華科。1995年初，許瑞洪和主管部門之間沖突加劇。許瑞洪隨后被免去公司法定代表人和總經(jīng)理職務(wù)。“瑞洪大廈”被出賣。新主人把它改名“彩虹大廈”。華科則被并入六所名下一間名叫華勝的公司，從此銷聲匿跡。
盡管有人評(píng)價(jià)華科說“它不是被技術(shù)打敗的，不是被市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者打敗的，甚至也不是被資本打敗的。它是被中國(guó)由來已久的陋習(xí)淺見和自以為是的行政力量打敗的。”但許瑞洪利用眼前機(jī)會(huì)賺一把的心理卻是顯而易見的。
另一條路上的華為
當(dāng)許瑞洪把自己的智慧用來設(shè)計(jì)噴泉花壇，把大筆錢用來營(yíng)造“瑞洪大廈”的時(shí)候，他離開深圳時(shí)還沒有聽說過的深圳華為公司把每年銷售收入的60%都拿出來開發(fā)新產(chǎn)品，甚至借高利貸開發(fā)技術(shù)。
中國(guó)市場(chǎng)需求巨大，現(xiàn)實(shí)的壁壘就是技術(shù)。一旦國(guó)內(nèi)廠家實(shí)現(xiàn)技術(shù)進(jìn)步，開發(fā)出產(chǎn)品，以低價(jià)進(jìn)入市場(chǎng)，就會(huì)撕開電信市場(chǎng)的利潤(rùn)空間。
許瑞洪也清楚這一點(diǎn)，因此，他也宣布開發(fā)出中關(guān)村第一個(gè)自主技術(shù)的產(chǎn)品，但他不過是虛晃一槍，只是把國(guó)外的元器件進(jìn)口來組裝。因?yàn)殚_發(fā)產(chǎn)品需要投入大量資金，還不一定能夠成功。他不愿意干這樣的傻事，賺快錢再說。而任正非認(rèn)識(shí)到，不搞自主研發(fā)是等死，搞了一旦成功就會(huì)打出一片新天地。
其實(shí)，在自主開發(fā)方面，華為也不是搞得最早的。1991年，年方38歲的解放軍信息工程學(xué)院院長(zhǎng)鄔江興主持研制出了HJD04萬門數(shù)字程控交換機(jī)，一舉打破了“中國(guó)人造不出大容量程控交換機(jī)”的預(yù)言�？上н@一研究成果直到1995年才借助巨龍通信公司的成立實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化。1992年1月，同處深圳的中興通訊公司研制出ZX500A農(nóng)話端局?jǐn)?shù)字交換機(jī)產(chǎn)品。隨后，深圳長(zhǎng)虹通信設(shè)備公司也研制出了2000門數(shù)字交換機(jī)。
華為動(dòng)心早，但動(dòng)手晚，因?yàn)槿A為是民營(yíng)企業(yè)，從銀行貸款非常困難。華為只能向大企業(yè)拆借，利息高達(dá)20%—30%，就是借高利貸。華為制定了一個(gè)內(nèi)部政策：誰能借來1000萬，可不來上班，工資照發(fā)。
產(chǎn)品開發(fā)動(dòng)員會(huì)上，任正非站在5樓的會(huì)議室里對(duì)全體干部悲壯地說：“這次研發(fā)如果失敗了，我就從樓上跳下去。你們另謀出路。”
1993年，經(jīng)歷了無數(shù)次失敗和損失了6000萬元資金后，華為開發(fā)出2000門C&C08機(jī)，并在浙江義烏安裝調(diào)試成功。像華為這樣的民營(yíng)企業(yè)能拉到這么一個(gè)大單非常不易，條件是賒銷，先安裝機(jī)器，運(yùn)行正常后才分批付款。員工4個(gè)月與機(jī)器住在一起，經(jīng)過多次調(diào)試，終于完成了第一個(gè)數(shù)字機(jī)試驗(yàn)局。此時(shí)華為已經(jīng)傾其所有，如果不成功，華為就不會(huì)存在了。開發(fā)出萬門交換機(jī)，才使華為走到了國(guó)內(nèi)技術(shù)的最前沿。開發(fā)是從1992年開始的，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)其他廠商認(rèn)為2000門的夠用了，就再?zèng)]有向前邁進(jìn)，而任正非卻將其列進(jìn)了計(jì)劃，并組織了專門的開發(fā)班子。
1993年9月份，華為終于推出了自主研發(fā)、擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的萬門交換機(jī)。1994年夏天，全國(guó)的電信局長(zhǎng)在上海開會(huì)，華為正好完成上海局的一個(gè)項(xiàng)目，就在5天的時(shí)間里將萬門交換機(jī)運(yùn)到上海，在會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)搭臺(tái)、安裝、調(diào)試。第一次向全國(guó)的電信局長(zhǎng)們展示了國(guó)產(chǎn)的萬門程控交換機(jī)。從專家到政府官員，全都被眼前的設(shè)備震驚了，他們不相信國(guó)內(nèi)企業(yè)會(huì)開發(fā)出這么先進(jìn)的設(shè)備，更不相信開發(fā)者是一家小小的民營(yíng)企業(yè)。
1996年，華為又推出了容量可達(dá)10萬門的交換機(jī)。在技術(shù)上拉開了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離。
“床墊子精神”
擯棄雜念，執(zhí)著本業(yè)，超越與國(guó)際巨頭的巨大的技術(shù)差距，華為始終站在行業(yè)潮頭，一洗中國(guó)企業(yè)普遍的短視與安居下游形象。每時(shí)每刻夜以繼日地追趕奔跑，是華為成功的原因。華為加班也因此出了名。
夜幕下華為的辦公室經(jīng)常是燈火輝煌，華為給外界“魔鬼”般的印象就是來自于華為研發(fā)人員的工作方式。華為鼓勵(lì)員工加班，為員工加班創(chuàng)造條件，在長(zhǎng)期績(jī)效考核中會(huì)以加班時(shí)間作為部門考核的指標(biāo)。員工在公司加班到晚上八點(diǎn)半之后可以領(lǐng)到免費(fèi)夜宵，加班到夜里十點(diǎn)半之后可以報(bào)銷打車回家，任正非早年經(jīng)常親自與大師傅一起為加班員工送夜宵。
很多華為人在辦公室里放有睡覺的床墊，被來此參觀的外人當(dāng)成華為人拼命加班工作的證據(jù)，也即華為的“床墊文化”。其實(shí)床墊的確是早期加班的必備用品，新員工報(bào)到后首先要做的就是去公司的小賣部買張床墊，這一行為在華為十分盛行。據(jù)說華為的研發(fā)人員接受了研發(fā)任務(wù)后，就會(huì)把自己封閉起來，吃住都在辦公室里，需要討論時(shí)，大家就聚在一起，討論過后又回到各自的電腦前作功課，沒有黑夜白天的概念。來靈感了就爬起來坐到電腦前面，累了就躺到床墊上睡一會(huì)，餓了，公司食堂隨時(shí)恭候。直到研發(fā)成功，課題組的人才會(huì)走出辦公室。接下來就是下一個(gè)研發(fā)課題。
2006年5月，年僅25歲的華為員工胡新宇因連續(xù)加班一個(gè)月，天天熬夜做研發(fā)，患病毒性腦炎而死亡。此事立即引起了外界和華為員工的廣泛關(guān)注。有人提出，如果華為什么時(shí)候不靠加班來贏得技術(shù)、市場(chǎng)，就是一家值得尊重的企業(yè)了。
事后華為制定了限制加班的規(guī)定，員工需要加班必須得到批準(zhǔn)，晚上進(jìn)入公司加班必須登記。在哀悼之余，任正非寫下一篇題為《天道酬勤》的文章，闡述了“床墊文化”對(duì)公司成長(zhǎng)的意義，強(qiáng)調(diào)要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)艱苦奮斗的精神做強(qiáng)做大華為。他一直反復(fù)強(qiáng)調(diào)：華為所處的行業(yè)方向選擇太多而且還處在巨大變化之中，華為一直存在生存危機(jī)也一直生存在危機(jī)中。除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗。
近年來，隨著華為的管理日益規(guī)范和嚴(yán)格，除了突發(fā)事件外員工已經(jīng)越來越可以不加班了。生產(chǎn)和辦公已經(jīng)完全流程化和自動(dòng)化，大多日常工作已經(jīng)例行化，按理說已經(jīng)不需要像從前那樣忙了，可仍有很多人習(xí)慣性地加班。
艱苦奮斗，永遠(yuǎn)是企業(yè)文化的內(nèi)涵。特別是在IT行業(yè)，當(dāng)時(shí)間與效率成為行業(yè)生存鐵律，企業(yè)生死攸關(guān)之際，那些擔(dān)負(fù)重大科研課題的研發(fā)人員就不得不要豁出命來拼死一搏。但是對(duì)一家企業(yè)而言，更重要的是它在文化上能否以勇氣與智慧的統(tǒng)一來發(fā)動(dòng)員工將艱苦奮斗進(jìn)行到底。
穿“皮鞋”走出來的科技路
高科技是怎么來的？高科技不是在華麗的殿堂里開出的鮮花，盡管華為的研發(fā)中心就像宮殿一樣富麗堂皇；高科技不是在電腦的鍵盤上敲出來的，當(dāng)然那是離不開的高科技工具；華為的高科技是穿著皮鞋走出來的。
這個(gè)真實(shí)的故事說明華為高科技研發(fā)的行動(dòng)路線——1996年底，任正非在聽取生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃工作匯報(bào)后，認(rèn)為華為的知識(shí)分子有閉門造車之嫌，鼓勵(lì)員工們繼續(xù)走與工農(nóng)兵相結(jié)合的道路，走與生產(chǎn)實(shí)踐相結(jié)合的路線，并當(dāng)即表示，要送給主管生產(chǎn)計(jì)劃的葛才豐和主管銷售計(jì)劃的王智濱每人一雙新皮鞋，希望他們以及公司所有的干部職工繼續(xù)深入實(shí)際，仔細(xì)調(diào)查研究。
有一段時(shí)間，由于設(shè)計(jì)人員的疏忽，或片面追求技術(shù)進(jìn)步，變技術(shù)開發(fā)為玩技術(shù)，導(dǎo)致技術(shù)研發(fā)嚴(yán)重脫離市場(chǎng)，按照這種設(shè)計(jì)生產(chǎn)出來的板件有的需要花大力氣維修，但維修成本遠(yuǎn)高于重新生產(chǎn)，已經(jīng)沒有了維修的價(jià)值。有的因一些元器件買不到，無法制成成品，導(dǎo)致很多板材變成了一文不值的廢品。針對(duì)這種情況，華為公司召開了一場(chǎng)全體員工參加的聲勢(shì)浩大的“反幼稚”運(yùn)動(dòng)大會(huì)。任正非將所有壞的板材都堆放在主席臺(tái)上，在講了很多關(guān)于設(shè)計(jì)人員的幼稚病導(dǎo)致的危險(xiǎn)后，將這些板材作為獎(jiǎng)金全部發(fā)放給了那些失誤的設(shè)計(jì)人員，要求他們擺在家里的客廳里，不時(shí)看看，提醒自己。以此讓員工們記住：因?yàn)檠邪l(fā)、設(shè)計(jì)的幼稚，導(dǎo)致公司遭受了大筆損失。
華為有一條不成文的慣例：大建議只鼓勵(lì)，小建議大獎(jiǎng)勵(lì)。注重技術(shù)創(chuàng)新的背后，華為卻并不特別鼓勵(lì)創(chuàng)新思想。華為的員工總結(jié)說，最好不要隨便有創(chuàng)新的念頭。在華為，你可以提建議和意見，但要遵循上述原則，否則肯定碰一鼻子灰。任正非在一篇文章《小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)》中說，創(chuàng)新是一個(gè)永恒的過程。核心競(jìng)爭(zhēng)力也是一個(gè)不斷提升的過程。發(fā)錯(cuò)貨少一點(diǎn)，公司的競(jìng)爭(zhēng)力不就提升一點(diǎn)了嗎?訂單處理速度提高30%，我們的整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)行速度不就提高30%了嗎?
立足現(xiàn)實(shí)，浸淫制造，一點(diǎn)點(diǎn)積累，華為高科技之路是這樣走出來的。
技術(shù)、營(yíng)銷都強(qiáng)
在不少企業(yè)看來，技術(shù)和市場(chǎng)是一對(duì)矛盾。聯(lián)想的“柳倪之爭(zhēng)”就是這種沖突的突出表現(xiàn)。
據(jù)說，一心想做“高科技聯(lián)想”的楊元慶向任正非請(qǐng)教，任正非直言相告：聯(lián)想要發(fā)展成技術(shù)型企業(yè)，難。華為一年投入幾十億元的研發(fā)經(jīng)費(fèi)，才賺幾十億元，這種高投入高產(chǎn)出的業(yè)務(wù)模式，聯(lián)想做不到。聯(lián)想的另一員大將郭為，也曾經(jīng)到華為向任正非“取經(jīng)”。任正非則勸他根本不要做研發(fā)：“你不要做研發(fā)，研發(fā)沒有什么用，你的長(zhǎng)項(xiàng)不是做市場(chǎng)嗎？你把銷售做好了，我的產(chǎn)品研發(fā)出來都交給你來賣。”郭為問任正非為什么不讓他做研發(fā)，任回答說：“研發(fā)，你要做就得大做，你要是小打小鬧還不如不做，因?yàn)檫@個(gè)東西是很費(fèi)錢的一件事。”
技術(shù)和市場(chǎng)是什么關(guān)系？1997年圣誕節(jié)前，任正非訪問了美國(guó)休斯公司、IBM公司、貝爾實(shí)驗(yàn)室和惠普公司。訪問結(jié)束后，他寫了一篇《我們向美國(guó)人民學(xué)習(xí)什么》的文章，對(duì)比了中美兩國(guó)高科技公司在技術(shù)開發(fā)上的本質(zhì)區(qū)別：“IBM每年約投入60億美元的研發(fā)經(jīng)費(fèi)。各大公司的研發(fā)經(jīng)費(fèi)都在銷售額的10%左右，以此創(chuàng)造機(jī)會(huì)。我國(guó)在這方面比較落后，對(duì)機(jī)會(huì)的認(rèn)識(shí)往往在機(jī)會(huì)已經(jīng)出現(xiàn)以后，作出了正確的判斷，抓住機(jī)會(huì)，形成了成功，華為就是這樣。”
任正非曾經(jīng)到北京的中關(guān)村高科技企業(yè)考察了一圈，有人請(qǐng)他談?wù)劯邢搿Ｋf了一段耐人尋味的話：方正有技術(shù)沒管理，聯(lián)想有管理沒技術(shù)，而華為，是既沒管理也沒技術(shù)。
靠技術(shù)研發(fā)創(chuàng)造市場(chǎng)機(jī)會(huì)，這是華為對(duì)技術(shù)和市場(chǎng)的理解。華為的技術(shù)和市場(chǎng)與別人理解都不一樣，因此，任正非才說“華為既沒管理也沒技術(shù)”。而有目共睹的是，華為將技術(shù)和市場(chǎng)統(tǒng)一了起來，形成了企業(yè)成長(zhǎng)的兩股推動(dòng)力量。
2000年，任正非寫過一篇文章《華為的冬天》，8年后，整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)的冬天真的來到了。與眾多企業(yè)不同，華為在冬天里卻忙著收獲。
世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織公布的數(shù)據(jù)顯示：在2008年全球?qū)＠暾?qǐng)公司(人)排名榜上，深圳華為公司全年共遞交申請(qǐng)1737件，首次躍居榜首，荷蘭飛利浦連續(xù)十年的“霸主”地位就此終結(jié)。
