管理先是要選對(duì)人，接下來(lái)就是做對(duì)事，但是說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單，做起來(lái)并不簡(jiǎn)單。原因在于人的復(fù)雜性——不同的人，想法不同。只有統(tǒng)一思想，上下同欲，才能把人管好，把企業(yè)做大、做強(qiáng)。
管理者只有把握好人心的方向。心向一個(gè)方向想，勁往一個(gè)方向使，事業(yè)何愁不成。
1．既要統(tǒng)一目標(biāo)，還要統(tǒng)一路線
如果你鄭重其事地告訴一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)一定要統(tǒng)一，估計(jì)他會(huì)對(duì)你不屑一顧。這么淺顯的道理，恐怕沒(méi)人不知道�？墒�，知道歸知道，能不能做到，卻是另外一回事。
團(tuán)隊(duì)要想建立一個(gè)共同的目標(biāo)，是比較容易的。既然大家走到了一起，自然是為了共同的目的而來(lái)。問(wèn)題就在于，共同的目標(biāo)建立后，大家卻不一定能夠統(tǒng)一“路線”。雖然條條道路通羅馬，但是羅馬只有一個(gè)，道路卻有很多條。大家能不能選擇同一條通往“羅馬”的路徑，還是個(gè)未知數(shù)。
路線是什么？具體到工作里面，路線就是工作方法，就是工作的方案選擇。一般來(lái)說(shuō)，要想完成一個(gè)項(xiàng)目，會(huì)有很多方案可以選擇。由于每個(gè)成員的工作經(jīng)驗(yàn)和視野不同，他們?cè)诠餐哪繕?biāo)下，所選擇的有效放案就不一定相同。
有很多的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在成立之初，無(wú)比團(tuán)結(jié)，戰(zhàn)斗力特別強(qiáng)�？墒且坏┢髽I(yè)做大了，他們就會(huì)產(chǎn)生分歧，嚴(yán)重的甚至?xí)䦟?dǎo)致團(tuán)隊(duì)的破裂。那么，是什么導(dǎo)致了這種現(xiàn)象的發(fā)生？
對(duì)于大多數(shù)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，目標(biāo)是不會(huì)輕易改變的，但隨著工作的進(jìn)展，他們選擇達(dá)到目標(biāo)的路徑卻會(huì)有所改變。也就是說(shuō)，他們選擇達(dá)成目標(biāo)的路線有了分歧。這種現(xiàn)象表現(xiàn)在企業(yè)的高層團(tuán)隊(duì)里面，往往就是戰(zhàn)略的分歧。雖然大家都想把企業(yè)做大，目標(biāo)仍然是統(tǒng)一的，但當(dāng)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生了分歧的時(shí)候，這個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)實(shí)際上是很難實(shí)現(xiàn)的。
曾經(jīng)一度引起人們猜測(cè)不已的“柳倪之爭(zhēng)”，柳傳志和倪光南在一開(kāi)始顯然并沒(méi)有目標(biāo)的分歧，他們的目標(biāo)是統(tǒng)一的，這就是都希望把聯(lián)想做大做強(qiáng)。
導(dǎo)致他們分歧直至最后決裂的，是他們?cè)诼肪�選擇上的不同。倪光南希望聯(lián)想走“技工貿(mào)”的道路，而柳傳志則希望聯(lián)想走“貿(mào)工技”的道路。正是這種在路線選擇上的差異，才導(dǎo)致了最后兩個(gè)人之間的權(quán)力斗爭(zhēng)。
一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部成員之間出現(xiàn)了路線分歧的時(shí)候，必將以一方妥協(xié)或出局為結(jié)果。
“萬(wàn)通六兄弟”分手后，潘石屹談起他當(dāng)初和馮侖分手的原因時(shí)說(shuō)：我們的分離不是在經(jīng)濟(jì)利益上有爭(zhēng)執(zhí)，主要是在思想上。我是一個(gè)保守派，馮侖是一個(gè)改革派，他想在各行各業(yè)發(fā)展，想在全國(guó)各地發(fā)展，而我就想在北京做房地產(chǎn)。
很顯然，這仍然是一種戰(zhàn)略的分歧，路線的斗爭(zhēng)。分析那些曾經(jīng)輝煌過(guò)，后來(lái)則破裂了的團(tuán)隊(duì)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，真正因?yàn)闄?quán)力斗爭(zhēng)而分手的不多，大多數(shù)都是因?yàn)閼?zhàn)略分歧而選擇了分手。
據(jù)《新浪潮》與專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司的調(diào)查結(jié)果顯示，創(chuàng)業(yè)伙伴分手的原因中有65.4%的人是因?yàn)閷?duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的理念不統(tǒng)一而導(dǎo)致的。
一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不僅僅應(yīng)該統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，還應(yīng)該統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)的路線，做不到這一點(diǎn)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就是不稱(chēng)職的。
顯然，對(duì)大多數(shù)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，因?yàn)槁肪�的不統(tǒng)一就開(kāi)除異議者，這種做法并不現(xiàn)實(shí)。原因有兩個(gè)：
第一是因?yàn)椋诤芏鄨F(tuán)隊(duì)里面，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的上頭還有很多“婆婆”，有這么多“婆婆”看著，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不一定有裁人的權(quán)力。
第二是因?yàn)椋瑘F(tuán)隊(duì)在組建的時(shí)候，往往在成員的數(shù)量方面做過(guò)規(guī)劃，基本上都是嚴(yán)格地按照一個(gè)職位一個(gè)人來(lái)組建的。這樣做的好處顯而易見(jiàn)：既不會(huì)出現(xiàn)人多職位少，人浮于事的現(xiàn)象；也不會(huì)因?yàn)槿肆Σ粔蚨涎庸ぷ鞯倪M(jìn)度。如此一來(lái)，如果隨意裁減人員，勢(shì)必又將影響團(tuán)隊(duì)工作的進(jìn)度，這顯然是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不愿看到的結(jié)果。
既不能隨意裁人，又存在著統(tǒng)一目標(biāo)下的路線分歧，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)惟一能做的就是溝通了。這是必需要做的工作，因?yàn)橐坏┠骋怀蓡T對(duì)所選擇的方案有意見(jiàn)，他就會(huì)產(chǎn)生抵觸心理，甚至?xí)е覟?zāi)樂(lè)禍的心態(tài)故意不把自己的工作做好，通過(guò)拖團(tuán)隊(duì)的后腿證明自己方案的正確性。
這種時(shí)候，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不妨把各種不同的方案擺出來(lái)，讓大家互相討論每一個(gè)方案的優(yōu)勢(shì)和缺陷，最后選定一個(gè)最優(yōu)的方案。只有用事實(shí)打動(dòng)對(duì)方，用理論說(shuō)服對(duì)方，才能讓意見(jiàn)分歧者在內(nèi)心真正接受你的方案。
在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，路線能否統(tǒng)一，直接影響到團(tuán)隊(duì)的工作效率，因此，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就需要有意識(shí)地去關(guān)注這一點(diǎn)，并努力保證所有人都走在同一條路線上。
2．樹(shù)立共同的愿景
作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，首先要弄清楚愿景與目標(biāo)之間的區(qū)別。一些人認(rèn)為愿景就是目標(biāo)，目標(biāo)就是愿景，這顯然是一種誤區(qū)。
目標(biāo)是清晰的、看得見(jiàn)的，是可以通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)的。雖然愿景也必須是清晰的，但愿景更多的是一種內(nèi)心的愿望，是一種驅(qū)動(dòng)力，是人們?cè)敢馔ㄟ^(guò)實(shí)踐、追求來(lái)達(dá)到的某一種境界。當(dāng)然，跟目標(biāo)不同的是，這種境界在短期內(nèi)不一定能夠?qū)崿F(xiàn)。
目標(biāo)可以分為短期目標(biāo)、中期目標(biāo)、長(zhǎng)期目標(biāo)，而愿景卻只有一個(gè)，它從被確立起就立在那兒，輕易不會(huì)被改變。所以，愿景一定要大，大得讓人們不能輕易就實(shí)現(xiàn)它，否則，當(dāng)人們輕輕松松就實(shí)現(xiàn)了它的時(shí)候，就會(huì)失去前進(jìn)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。而目標(biāo)一定要小、要具體，具體到只要團(tuán)隊(duì)成員共同努力，就能實(shí)現(xiàn)它。
一個(gè)愿景要能夠激勵(lì)人心，就必須充滿神奇色彩而不是平凡普通，要能夠超越人們所設(shè)想的“常態(tài)”水準(zhǔn)，體現(xiàn)出一定的英雄主義精神。因?yàn)槊總�(gè)人都為一種意義而活著，并追求自我的超越。
遠(yuǎn)大的組織愿景一旦能夠?qū)崿F(xiàn)，便意味著組織中個(gè)人的自我超越，也就是一種最高的自我實(shí)現(xiàn)。因此，愿景規(guī)劃的真正意義在于，通過(guò)確立一種組織自我實(shí)現(xiàn)的愿景，將它轉(zhuǎn)化為組織中每個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的愿景。而要達(dá)到“自我實(shí)現(xiàn)”，愿景必須宏偉。
舉個(gè)例子來(lái)闡釋它們之間的區(qū)別：共產(chǎn)主義是人們的一個(gè)愿景，人們可以為了它努力工作，即使不會(huì)實(shí)現(xiàn)它，也不會(huì)放棄它。它是一種精神的動(dòng)力源泉，永遠(yuǎn)吸引著人們?yōu)榱怂鴬^斗、奉獻(xiàn)；而社會(huì)主義則是一個(gè)清清晰晰的目標(biāo)，是一個(gè)一定要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
在一部講述羅馬奴隸起義的電影《斯巴達(dá)克斯》中，斯巴達(dá)克斯在公元前71年領(lǐng)導(dǎo)一群奴隸起義，他們兩度擊敗羅馬大軍，但是在羅馬大將克拉蘇的長(zhǎng)期包圍攻擊之后，最后還是失敗了。
在電影中，克拉蘇告訴幾千名斯巴達(dá)克斯部隊(duì)的生還者說(shuō)：“你們?cè)?jīng)是奴隸，將來(lái)還是奴隸。
但是羅馬軍隊(duì)慈悲為懷，只要你們把斯巴達(dá)克斯交給我，就不會(huì)受到釘死在十字架上的刑罰。”
在一段長(zhǎng)時(shí)間的沉默之后，斯巴達(dá)克斯站起來(lái)說(shuō)：“我是斯巴達(dá)克斯。”然后他旁邊的人站起來(lái)說(shuō)：“我才是斯巴達(dá)克斯。”下一個(gè)人站起來(lái)也說(shuō)：“不，我才是斯巴達(dá)克斯。”最后，被俘虜軍隊(duì)里的每一個(gè)人都站起來(lái)說(shuō)他才是斯巴達(dá)克斯。
這個(gè)故事的意義在于，雖然每一個(gè)站起來(lái)的人都選擇了受死，但是他們所忠于的并不是斯巴達(dá)克斯這個(gè)人，而是由斯巴達(dá)克斯所激發(fā)的“共同愿景”：獲得自由。
這個(gè)愿景是如此讓人難以抗拒，以至于沒(méi)有人愿意放棄它。著名心理學(xué)家馬斯洛說(shuō)：“每一個(gè)自我實(shí)現(xiàn)的人都獻(xiàn)身于某一事業(yè)、號(hào)召、使命和他們所熱愛(ài)的工作。”馬斯洛晚年曾從事對(duì)杰出團(tuán)隊(duì)的研究，發(fā)現(xiàn)他們最顯著的特征便是具有共同的愿景與目標(biāo)。而且在特別出色的團(tuán)隊(duì)里，個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)愿景已經(jīng)無(wú)法分開(kāi)了。
理論上講，任何一個(gè)組織都需要一個(gè)愿景，否則這個(gè)組織就缺乏凝聚力，更缺乏持久的戰(zhàn)斗力。同樣，一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不管它以前多么優(yōu)秀，如果沒(méi)有愿景作為內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，那么在完成一個(gè)又一個(gè)的既定目標(biāo)后，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)變得懶散、茫然，不知道自己為什么要選擇現(xiàn)在的生活方式，更不知道自己工作的意義何在。
被稱(chēng)為“20世紀(jì)最偉大的CEO”的杰克•韋爾奇認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)人的第一要?jiǎng)?wù)是“設(shè)立愿景，使愿景體現(xiàn)在生活作息中，并激發(fā)團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)它”；事實(shí)上，很多偉大的企業(yè)家和政治家都善于利用“共同愿景”進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和管理；而《基業(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)的作者通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“基業(yè)長(zhǎng)青”型公司都有清晰的“愿景”和共同價(jià)值觀。
比爾•蓋茨的愿景是“使每一個(gè)人桌上都放置一臺(tái)電腦”，享利•福特的愿景是“使汽車(chē)大眾化”，這些愿景都非常形象生動(dòng)。福特還進(jìn)一步表達(dá)他的愿景：“我要為大眾生產(chǎn)一種汽車(chē)……它的價(jià)格如此之低，不會(huì)有人因?yàn)樾剿桓叨鵁o(wú)法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無(wú)垠的大自然里陶醉于快樂(lè)的時(shí)光……”
有人可能會(huì)說(shuō)，現(xiàn)在一般都是企業(yè)在談愿景，如果是一個(gè)團(tuán)隊(duì)有必要談愿景嗎？其實(shí)，如果你把企業(yè)和團(tuán)隊(duì)都看成是“有機(jī)組織”，就會(huì)明白，對(duì)所有的“有機(jī)組織”而言，愿景對(duì)它們的重要性在原理上都是一樣的。
所以，作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，在和成員一起制定了共同的目標(biāo)和路線后，還需要給團(tuán)隊(duì)樹(shù)立一個(gè)共同的愿景，用以激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，維持團(tuán)隊(duì)的持久戰(zhàn)斗力。
在一定程度上，愿景就是理想�？梢韵胂螅绻粋�(gè)人沒(méi)有理想的話，這個(gè)人實(shí)際上就是一具行尸走肉，做什么都沒(méi)有激情，沒(méi)有動(dòng)力。
團(tuán)隊(duì)如果只有目標(biāo)沒(méi)有愿景，也將會(huì)出現(xiàn)同樣的現(xiàn)象。在一些團(tuán)隊(duì)里面，大家看上去每天都在忙忙碌碌，好像很敬業(yè)的樣子。但如果最后考察一下他們的業(yè)績(jī)，卻發(fā)現(xiàn)乏善可陳，其付出與收獲根本不成比例。這樣的團(tuán)隊(duì)，就是缺少愿景的團(tuán)隊(duì)。在這樣的團(tuán)隊(duì)里面，人們的工作只是為了生存，而不是為了理想。在一個(gè)只有生存，沒(méi)有希望的團(tuán)隊(duì)里面，是沒(méi)有絲毫戰(zhàn)斗力可言的。
共同愿景的樹(shù)立必須由個(gè)人目標(biāo)匯聚而成，借著個(gè)人目標(biāo)的能量，才能匯集成強(qiáng)大的共同愿景。所以，要建立起團(tuán)隊(duì)的共同愿景，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就必須持續(xù)不斷地鼓勵(lì)成員樹(shù)立發(fā)展自己的個(gè)人目標(biāo)。如果一個(gè)人沒(méi)有自己的個(gè)人目標(biāo)，他對(duì)共同愿景的態(tài)度就只會(huì)是附合、順從，而不會(huì)產(chǎn)生內(nèi)心真正的意愿。
只有將團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大的共同愿景轉(zhuǎn)化為自己的個(gè)人目標(biāo)，才能激勵(lì)自己。誠(chéng)如美國(guó)漢諾瓦保險(xiǎn)公司的總經(jīng)理歐白恩所說(shuō)：“我的愿景對(duì)你并不重要，惟有你的愿景才能夠激勵(lì)自己。”
當(dāng)然，個(gè)人目標(biāo)也要尊重組織的共同愿景，不能凌駕于組織的共同愿景之上，更不能破壞組織的共同愿景。松下幸之助是成功的共同愿景塑造者，他認(rèn)為：“只有先了解人性的尊嚴(yán)，‘企業(yè)就是人’這句話才能成為事實(shí)……
如果真能做到尊重個(gè)人自由，則人們就能進(jìn)一步體會(huì)到自己是組織的一分子，就會(huì)有自己的判斷和獨(dú)立自主的意愿，員工就能體會(huì)到‘我是組織的一員，組織的事業(yè)就是我個(gè)人的事業(yè)’，這樣，必能形成一股強(qiáng)大的合力。”
3．做好當(dāng)下，兼顧未來(lái)
目標(biāo)越偉大，越不可能一蹴而就。所以對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，大的目標(biāo)確定后，其所關(guān)注的重心就要轉(zhuǎn)移。轉(zhuǎn)移到“當(dāng)下”，詳細(xì)觀察你的團(tuán)隊(duì)成員具體工作的情況，是現(xiàn)在最主要的任務(wù)。
一些有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)總是把一個(gè)長(zhǎng)期計(jì)劃分成眾多的短期計(jì)劃，這樣做有三個(gè)好處。
第一，一個(gè)長(zhǎng)期計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)過(guò)程總是很枯燥的，沒(méi)人敢保證在實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期計(jì)劃的過(guò)程中會(huì)不會(huì)有人因?yàn)楦杏X(jué)不到成功的快樂(lè)而出現(xiàn)精神的松懈。
從心理學(xué)的角度來(lái)講，如果一個(gè)人總是感覺(jué)到他離成功還有很遠(yuǎn)，他的精神與行動(dòng)力就會(huì)大大減弱。這無(wú)疑會(huì)在一定程度上降低團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。
而如果把長(zhǎng)期計(jì)劃分割成眾多短期計(jì)劃，由于人們很容易就能夠?qū)崿F(xiàn)這些短期計(jì)劃，這就會(huì)在他們心理上產(chǎn)生一種成就感。而成功往往是鼓勵(lì)士氣的最佳手段，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力也就可以因此繼續(xù)保持下去。
1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸籠罩在濃霧中。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一個(gè)34歲的女人涉水進(jìn)入太平洋中，開(kāi)始向加州海岸游去。
要是成功了，她就是第一個(gè)游過(guò)這個(gè)海峽的婦女。這名婦女叫費(fèi)羅倫絲•柯德威克。在此之前，她是從英法兩邊海岸游過(guò)英吉利海峽的第一個(gè)婦女。
那天早晨，海水凍得她身體發(fā)麻，霧很大，她連護(hù)送她的船都幾乎看不到。途中幾次鯊魚(yú)靠近了她，被人開(kāi)槍嚇跑。15個(gè)小時(shí)之后，她又冷又累，就叫人拉她上船，她的母親和教練在另一條船上。
他們告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也看不到。她感到船上的人肯定在騙她，岸肯定還在很遠(yuǎn)的地方。盡管別人一再保證很快就要到對(duì)岸了，但是費(fèi)羅倫斯已經(jīng)因?yàn)榭床坏絼倮艞壛伺Α?/p>
15小時(shí)零55分鐘，她被拉上船，而此地離加州海岸只有半英里！費(fèi)羅倫斯后悔萬(wàn)分，“說(shuō)實(shí)在的，我不是為自己找借口，如果當(dāng)時(shí)我看見(jiàn)陸地，也許我能堅(jiān)持下來(lái)。”
2個(gè)月之后，她再次橫渡海峽。這次她采取了全新的策略：把整個(gè)過(guò)程分成8個(gè)小過(guò)程，設(shè)置標(biāo)志物。每到一個(gè)標(biāo)志物，她就會(huì)告訴自己：我已經(jīng)完成多少了，我還剩下多遠(yuǎn)就要完成了。
因?yàn)檫@次橫渡海峽每一步都有了目標(biāo)，所以，費(fèi)羅倫斯順利地完成了橫渡海峽的壯舉——她不但是第一位游過(guò)卡塔林納海峽的女性，而且比男子的記錄還快了大約兩個(gè)鐘頭。
大多數(shù)人都對(duì)無(wú)法判斷的過(guò)去和無(wú)法預(yù)知的未來(lái)有一種恐懼感，這就是為什么一個(gè)沒(méi)被分割的長(zhǎng)期計(jì)劃會(huì)給人們帶來(lái)壓力的原因。雖然你已經(jīng)付出了很多，但由于沒(méi)有參照物，沒(méi)有比較，導(dǎo)致了你不知道過(guò)去所做的一切是否有效，當(dāng)你對(duì)過(guò)去的表現(xiàn)沒(méi)有底氣的時(shí)候，你就會(huì)對(duì)未來(lái)更感恐懼，更沒(méi)有信心。
第二，階段性計(jì)劃可以讓人們很好地檢驗(yàn)過(guò)去一段工作的成績(jī)。
通過(guò)對(duì)工作進(jìn)行階段性的檢查總結(jié)，人們可以發(fā)現(xiàn)工作中的失誤與漏洞。而且，團(tuán)隊(duì)選擇的路線有時(shí)候并不一定是達(dá)到目標(biāo)的最佳路線，甚至于是一條完全錯(cuò)誤的路線。通過(guò)階段性計(jì)劃，這種錯(cuò)誤可以被及時(shí)發(fā)現(xiàn)并被糾正。
第三，無(wú)論是作為一個(gè)企業(yè)還是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，生存是第一位的。
如果生存都有問(wèn)題，那么無(wú)論你有多么偉大的遠(yuǎn)期計(jì)劃，都只是一紙空談。只有活好當(dāng)下，你才能有機(jī)會(huì)把握未來(lái)。
“索尼克免下車(chē)連鎖餐廳”在美國(guó)30個(gè)州有3000家分店，在快餐業(yè)中具有最高的顧客回頭率。在過(guò)去的10年中，其平均營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率是驚人的23.09%。
按照過(guò)去10年的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，索尼克是文化、創(chuàng)新和效率的典范。有人追問(wèn)該公司的CEO克利夫•哈德森：為什么不在每個(gè)州都開(kāi)設(shè)分店？為什么開(kāi)設(shè)3000家分店而不是10000家？
“我們不缺錢(qián)，原則上可以發(fā)展得更快些。”他說(shuō)，“但是如果我們沒(méi)有注意把每天的事情都做好，那么長(zhǎng)期的發(fā)展計(jì)劃就沒(méi)有任何意義。對(duì)我們來(lái)說(shuō)，更重要的是以能夠盈利的方式發(fā)展，保證所有的合伙人都干得不錯(cuò)并尊重我們的品牌，同時(shí)培養(yǎng)適當(dāng)類(lèi)型的團(tuán)隊(duì)成員。從而我們可以繼續(xù)發(fā)展，并且明智地在那些最賺錢(qián)的地方發(fā)展新分店。”
毫無(wú)疑問(wèn)，正是這種先把當(dāng)前的事情做好的思維方式，決定了索尼克連續(xù)十多年驚人的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率。當(dāng)然，這并不說(shuō)明索尼克沒(méi)有長(zhǎng)期戰(zhàn)略，恰恰相反的是，索尼克一直都有長(zhǎng)期戰(zhàn)略，而且曾經(jīng)有過(guò)很多偉大的目標(biāo)。
在索尼克的前40年，像許多其他公司一樣，它也面臨著錯(cuò)綜復(fù)雜的問(wèn)題：由于公司發(fā)展太快，公司合伙人有無(wú)數(shù)“宏偉的計(jì)劃”，與此同時(shí)，一個(gè)個(gè)好的想法和創(chuàng)新卻被埋沒(méi)；人們?cè)谙胂竺魈斓幕貓?bào)方面所花的時(shí)間，比在思考今天的具體情況方面所花的時(shí)間多得多。
成功企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的技巧。他們關(guān)注將來(lái)，更重視現(xiàn)在。對(duì)團(tuán)隊(duì)而言，通過(guò)集中精力完成重要的短期目標(biāo)，同時(shí)不斷密切關(guān)注長(zhǎng)期計(jì)劃，同樣是實(shí)現(xiàn)其最終目標(biāo)的最佳途徑。
