現(xiàn)在很多中國人尤其是年輕人不喜歡買中國本土品牌的產(chǎn)品，一味追求國際大品牌，但是把產(chǎn)品翻過來一看，背面卻寫著“Made in China”，而且這種現(xiàn)象愈演愈烈，針對這一形勢，我們采訪了著名品牌營銷策劃專家、索象營銷策劃機構(gòu)董事長盧永峰，面對以上現(xiàn)象他是這樣解釋的：“這種現(xiàn)象的根源主要在于中國缺乏強有力的國際知名品牌，這些產(chǎn)品其實都是在中國制造、中國組裝，只是貼了其他國家的牌子，試想一下一個連自己的國民都征服不了的品牌如何參與全球競爭？一個公司要有根基，首先就是要做好本地市場，把本國市場做好了，才能真正在全球發(fā)展。尤其是金融危機的到來讓世界經(jīng)濟格局發(fā)生了巨大變化，由此而陷入困境的中國企業(yè)，很多是因為他們不善于做出改變，因為美國的市場不可能復原，歐洲市場更糟糕，中國現(xiàn)在面臨的是如何將以出口為主轉(zhuǎn)向以內(nèi)需為主的問題。”
索象董事長：盧永峰
是的，中國有句古話：磨刀不誤砍柴功。沒有任何品牌一夜之間就能變成全球品牌，任何品牌的成功總是會從當?shù)氐幕A、從他所了解的市場開始，一步步往外走，直至成為全球品牌。日本制造花了20年時間，才擺脫了垃圾產(chǎn)品形象，成了高質(zhì)量產(chǎn)品的代名詞。韓國企業(yè)也一樣，15年前，三星也不是現(xiàn)在這么有名，現(xiàn)代在汽車行業(yè)也沒有良好聲譽，但通過長期關注質(zhì)量、關注設計、采取的正確的品牌戰(zhàn)略并不斷努力，最終他們構(gòu)建起了優(yōu)秀的品牌形象。我們承認，中國品牌也正在這條路上不斷努力著，盧永峰卻在這個關鍵的時刻提醒了我們：那就是不少中國企業(yè)在品牌建設中犯了一個大忌，導致企業(yè)滿盤皆輸，這個嚴重的錯誤就是：品牌家族化。
盧永峰說：“很多中國企業(yè)認為：建立家族化品牌無疑是建立了一個龐大的品牌帝國，并且讓人一眼就知道這么多家族下的品牌確實是有人在管理的，以此制造一種強大的對外形象。更有企業(yè)甚至妄想，實行家族化品牌就像一張大網(wǎng)，可以把企業(yè)下的不同產(chǎn)業(yè)、同一產(chǎn)業(yè)不同檔次的產(chǎn)品一網(wǎng)打盡，一個也不漏掉，認為這樣就可以在每一塊市場中占領一席之地。其實這樣是大錯特錯。”
盧永峰還給出了三個原因：
盧永峰認為首先一個龐大的家族品牌需要耗費大量的人力物力來經(jīng)營和管理，這很有可能無法實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有資源的合理利用，對于很多企業(yè)而言，建立家族品牌很容易，但管理好這些品牌才是最難的。對于那些非實力超強的企業(yè)而言，建立龐大復雜的家族品牌體系，無疑是對自身的“剝削”。
其次，盧永峰還指出：品牌家族化會稀釋主品牌的定位，更會淡化各品牌的特性。在激烈的市場競爭中，最害怕的就是缺乏鮮明的品牌定位和品牌個性，不僅別人分不清你，甚至連你自己也認不清自己。盧永峰跟我們分享了很多世界著名品牌的成長史，總結(jié)出一個共性，那就是但凡是世界頂級品牌都十分重視品牌定位和角色區(qū)分，多數(shù)知名企業(yè)都擁有許多旗下品牌，消費者就有多樣化的需求，為了滿足這一點，企業(yè)需要不斷擴展并推出新品牌，品牌與品牌之間所引起自我意識的可能性也不斷提高。因此世界頂級品牌都會細分市場，通過不同級別的不同品牌來避免產(chǎn)生上述問題。品牌之間的階層結(jié)構(gòu)成為企業(yè)整體發(fā)展的優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略方案，通過確立品牌結(jié)構(gòu)之后，品牌的任務和愿景才可以決定。但是世界頂級品牌的品牌結(jié)構(gòu)都是在充分考慮自身及市場現(xiàn)狀的前提下做出的科學決策，而不是簡單地先建立一個大家族，然后只要有新的細分市場就往這個家族里面添加一個新成員，最后弄得一屋“看似不同、實則大同”的“兄弟姐妹”。
其實，在品牌家族化方面失足的中國企業(yè)并不少見，諸如：箭牌企業(yè)的“綠箭”、“黃箭”、“白箭”和“箭牌咖啡”，五糧液集團的“五糧液”、“五糧春”、“五糧醇”、“五糧神”，圣元乳業(yè)的“優(yōu)博”、“優(yōu)聰”、“優(yōu)強”、“優(yōu)愛”等等。然而，對于一個具有鮮明定位的品牌而言，家族化品牌無疑是一種累贅，在不知不覺中稀釋其定位。五糧液的家族化品牌就是典型案例：雖然說五糧液和茅臺都是我們的“國酒”，但隨著多年的發(fā)展，五糧液走的路卻與茅臺大相徑庭，走向典型的“家族化”品牌管理之路。它們開發(fā)了很多與“五糧液”相似的品牌，如：“五糧春”、“五糧醇”、“五糧神”等，并在檔次上從高端往低端延伸，形成了“家族化”。然而，這種“家族化”的品牌設計并沒有給“五糧液”帶來太多的好處，不同檔次的、相同口味的、而且名字相近的“家族品牌”在很大程度上模糊了“五糧液”的品牌定位，日復一日，多數(shù)消費者開始搞不清楚“五糧液”到底與“五糧春”有什么不同、到底與“五糧神”又有什么不同，進而把“五糧液”從“中國最好白酒”的認知拉下了水。對企業(yè)而言，消費者的認知動搖會直接反應在利潤上，從企業(yè)的財務報告上看，茅臺集團的每年凈利潤率通常都在25%以上，而五糧液卻僅僅在12%左右，這就是“品牌家族化”的錯誤管理思路帶來的后果。
最后，盧永峰還告訴我們，品牌家族化可能會帶來另外一個嚴重的后果就是：由于品牌定位和品牌個性不明確，容易導致消費者的認知模糊，從而淡化了品牌的差異化形象。實行品牌差異化的企業(yè)家和營銷策劃人員，總是一廂情愿地認為消費者會按照他們規(guī)劃的那樣去理解家族中的每一個品牌。但事實卻并非如此，消費者不是策劃人，因為家族品牌是策劃人提出的，所有的策劃工作都是按照他們的思路來進行的，所以策劃人員理所當然對家族中的每一個品牌了如指掌，然而，對于消費者而言，事實卻不是這樣，由于消費者作為旁觀者要接觸很多外在品牌，那些家族化品牌在消費者的心智中很難形成鮮明的差異化，所以他們對家族化品牌的認知程度很多時候都會讓當初異想天開的策劃人員感到失望。
拿箭牌企業(yè)的“綠箭”、“黃箭”和“白箭”來說，對于箭牌自身顯然很容易區(qū)分以上三種品牌的差異，但對于消費者而言，卻覺得“只是包裝的顏色不同罷了”，無法再進一步了解不同顏色包裝的里面有什么本質(zhì)上的差異。并且我們冒然推測：按照這樣的邏輯發(fā)展下去，以后是不是還有諸如“黑箭”、“紫箭”、“粉箭”之類的品牌出現(xiàn)，我們很難想象屆時的箭牌將會是什么樣子。不過，還好，箭牌蘇醒地比較快，在其后來的品牌發(fā)展當中，他們完全起用全新的獨立品牌，并將不同品牌之間的區(qū)隔做得非常好。比如：“益達”代表無糖、防蛀牙的口香糖，“朗怡”代表清爽、輕松的口香糖，“勁浪”代表涼爽、提神”的口香糖，而SUGUS代表“瑞士糖”，真知棒代表“兒童糖”等。并且通過有效的傳播手段主打益達品牌，使益達已經(jīng)成為口香糖領域的領導品牌，或許很多人并不知道益達是箭牌下的品牌，但盧永峰并不認為這是一種損失，他說：“這又有什么關系呢，給每一個獨立品牌自主發(fā)展的生命力總比把一大家子的品牌綁在一起等死好吧？”
總而言之，盧永峰站在整合營銷和企業(yè)長久發(fā)展的高度告訴我們：要想建立長久且富有生命力的品牌，切忌品牌家族化，品牌家族化不僅會稀釋掉品牌和企業(yè)自身的元氣，更有可能在某一突發(fā)性公共事件之后，產(chǎn)生“一損俱損、全軍覆沒”的惡果，三聚氰胺事件對圣元家族下的“優(yōu)博”、“優(yōu)聰”、“優(yōu)強”等家族品牌的重創(chuàng)就是一個很好的證明。
采訪的最后，盧永峰也給正在規(guī)劃遠大品牌藍圖的中國企業(yè)家們提出了一些建議：中國企業(yè)進行良性的品牌建設，最重要的仍然是要首先打造過硬的產(chǎn)品，其次要采取科學的品牌模式，在全體人員誠信經(jīng)營和堅持不懈的努力下，中國制造終有一天也會貼上自己的牌子走向世界！
