內(nèi)容提要：渠道是企業(yè)產(chǎn)品營(yíng)銷最重要的“行走之足”，得渠道者得天下，仍在目前多渠道并存，新渠道不斷突涌的格局下仍占有舉足輕重的現(xiàn)實(shí)“地位”。在生產(chǎn)過剩，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的買方市場(chǎng)的年代，市場(chǎng)發(fā)展的定律就是這樣：做品牌如果沒有好的渠道，產(chǎn)品就一定賣不出去；不做品牌如果有好的渠道，產(chǎn)品也許就能賣得出去。
　　渠道，用“變化”看“變化”

　　隨著企業(yè)營(yíng)銷理念的升級(jí)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和信息技術(shù)的雙重驅(qū)動(dòng)，許多企業(yè)的營(yíng)銷渠道正在悄悄地發(fā)生變革，體現(xiàn)出更為明顯的關(guān)系化、扁平化、個(gè)性化和互動(dòng)化渠道等變革趨勢(shì)。在這種浪潮下, 商品和服務(wù)經(jīng)過渠道的增值變得更具吸引力和可用性，能更好地滿足消費(fèi)者的需求，使得消費(fèi)者得以滿意地接收。

　　渠道隨著企業(yè)和產(chǎn)品的發(fā)展而不斷變化的，一是渠道下沉，代理渠道扁平力度加大，三四線市場(chǎng)成為市場(chǎng)重點(diǎn)；二是優(yōu)化二線市場(chǎng)，幫助更多的二線市場(chǎng)經(jīng)銷商搭建平臺(tái)，廠商攜手共渡難關(guān)；三是一線城市戰(zhàn)略調(diào)整，更多趨于直營(yíng)；四是項(xiàng)目代理與自營(yíng)渠道的建設(shè)；五是電子商務(wù)的開發(fā)。

　　此外，渠道正在削弱品牌的形象傳播效果，讓企業(yè)品牌的形象越來越模糊，而渠道商自身的形象卻越來越鮮明突出。強(qiáng)勢(shì)渠道已經(jīng)逐漸成為一種質(zhì)量和信譽(yù)的象征，對(duì)于很多產(chǎn)品而言，未來品牌的影響已經(jīng)退居其次。所以渠道商OEM的產(chǎn)品便在無形中成為了各品牌廠家強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這樣，消費(fèi)者在終端渠道那里感受的幾乎完全是來自渠道的形象沖擊。　　

　　因?yàn)榍�道已�?jīng)越來越強(qiáng)，只要是依靠中間渠道進(jìn)行商品流通的企業(yè)，品牌的發(fā)展必然要面臨著來自渠道商越來越大的壓力。大品牌的遭遇尚且如此，中小品牌那就更不用說了。中小品牌想迅速擴(kuò)張做大，一般都喜歡選擇強(qiáng)勢(shì)渠道商進(jìn)行合作，但往往通常又因?yàn)閷?shí)力不足受制于渠道商，留下許多不穩(wěn)定的因素。很多中小品牌往往都是一著不慎而滿盤皆輸，一不小心便被扼殺在成長(zhǎng)的搖籃里。那么，促使中小企業(yè)或品牌有利掌控渠道，在渠道上贏得主動(dòng)的“關(guān)鍵推手”有哪些呢？

　　業(yè)內(nèi)契合，業(yè)外“跨界”

　　以往企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略，企業(yè)需要考慮如何通過戰(zhàn)略上的修正，在與合作伙伴的互動(dòng)中，獲得資源利用上的協(xié)同效應(yīng)。所以，產(chǎn)品企業(yè)在選擇行業(yè)內(nèi)的渠道合作伙伴時(shí)須做到謹(jǐn)慎契合：1、界定經(jīng)銷區(qū)域，最大限度保證了經(jīng)銷商的利益；2、廠家和經(jīng)銷商之間應(yīng)建立共同的遠(yuǎn)景，使渠道成員獲得長(zhǎng)久成功而不僅僅是短期效益，這才是合作的最佳狀態(tài)。3、有一整套評(píng)估體系，即要重視經(jīng)銷商的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和價(jià)值觀，而對(duì)其現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和規(guī)模方面的可以相對(duì)靈活。4、廠家與經(jīng)銷商合作也是一種風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的間接渠道形式，最大限度利用各方的資源。

　　除此之外，為拓展渠道，產(chǎn)品廠家還可進(jìn)行所謂“跨界經(jīng)營(yíng)”，之所以這么多品牌熱衷于“跨界”，是因?yàn)楫?dāng)品牌發(fā)展到一定階段，單一品牌的單一文化符號(hào)已經(jīng)不足以詮釋一種生活方式，或者再現(xiàn)一種消費(fèi)體驗(yàn)時(shí)，就需要兩個(gè)或多個(gè)品牌聯(lián)合起來進(jìn)行詮釋和再現(xiàn)。首先，“跨界”，意味著要打破傳統(tǒng)的思維模式，拋棄成見，樹立合作共贏的理念，具備與“敵人”親密“聯(lián)名”的心胸與思想準(zhǔn)備。其次，“跨界”伙伴的選擇非常重要，正確的選擇是“跨界”拓展渠道成功的關(guān)鍵。一般來說，選擇應(yīng)該從用戶中心論出發(fā)，而不應(yīng)該從經(jīng)營(yíng)者的想當(dāng)然出發(fā)，這要求企業(yè)實(shí)施“跨界經(jīng)營(yíng)”策略前，需要對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群體作詳細(xì)深入的市場(chǎng)調(diào)研，深入分析其消費(fèi)習(xí)慣和品牌使用習(xí)慣，作為“跨界經(jīng)營(yíng)”的依據(jù)。最后，“跨界經(jīng)營(yíng)”對(duì)相互合作的企業(yè)而言，在營(yíng)銷能力上提出了很多挑戰(zhàn)�！�

　　渠道利益“準(zhǔn)”分配

　　目前渠道的弊病主要是渠道內(nèi)利潤(rùn)分配的不公平，投資者沒有得到相應(yīng)的回報(bào)、出力者沒有得到相應(yīng)的利益，在價(jià)值鏈上渠道成了最大的收益者，拿走了最大的一塊蛋糕，甚至有些渠道成了山寨土匪，靠壓榨代理商獲得自身利益。即便某行業(yè)或企業(yè)在尋找新的更為領(lǐng)先的渠道模式過程中，也需要進(jìn)行渠道利益進(jìn)行“準(zhǔn)確”分配。因渠道變革也好，創(chuàng)新也罷，根本就是讓品牌廠商獲得持續(xù)盈利與發(fā)展的能力，從根本上解決渠道利潤(rùn)的再分配，只有合理的分配機(jī)制渠道才能長(zhǎng)久發(fā)展。

　　如果企業(yè)給經(jīng)銷商帶來利潤(rùn)很小，他和企業(yè)不合作以后，自己還是有贏利的。那么，這樣的合作關(guān)系對(duì)經(jīng)銷商來講是無所謂的，企業(yè)也就沒有掌控住經(jīng)銷商。所以經(jīng)銷商的掌控除去上面的服務(wù)方面，還要在利益上掌控，要給經(jīng)銷商足夠的利益。換句話說，企業(yè)給經(jīng)銷商的利潤(rùn)要大于經(jīng)銷商的純利。只有這個(gè)時(shí)候，才會(huì)讓經(jīng)銷商在和企業(yè)“分手”的時(shí)候感到肉疼，才是企業(yè)說了算，才是掌控住了經(jīng)銷商。

　　以往談渠道變革，更多的是以規(guī)模擴(kuò)張為導(dǎo)向的掠奪性的渠道深化，通過渠道深化獲得更大規(guī)模的銷售業(yè)績(jī)。渠道創(chuàng)新應(yīng)該以品質(zhì)為向，溫和地變革，通過渠道創(chuàng)新在規(guī)模提升有限的情況下獲取更多的渠道利潤(rùn)。如果企業(yè)能給經(jīng)銷商帶來對(duì)方拒絕不了的利益，這個(gè)企業(yè)的發(fā)展的前途就是遠(yuǎn)大的。這樣建立起來的通過掌控經(jīng)銷商而形成的一流的渠道，就能掌握行業(yè)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)真正的網(wǎng)絡(luò)為王，樹立行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范。

　　扁平化優(yōu)勢(shì)持續(xù)增強(qiáng)

　　近年來,國(guó)內(nèi)大型工業(yè)企業(yè)紛紛進(jìn)入商業(yè)領(lǐng)域,發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)規(guī)模浩大的渠道終端爭(zhēng)奪戰(zhàn),其中以石化、食品、制藥、家電、汽車等行業(yè)的龍頭表現(xiàn)最為突出。他們著眼渠道控制和主導(dǎo)銷售通路,傾心于打造自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系。因?yàn)閺S家和商家都非常明白,渠道是否暢通,是營(yíng)銷成敗的關(guān)鍵。在大部分企業(yè)致力于縮短銷售鏈、促使網(wǎng)絡(luò)扁平化的今天，擁有銷售通途,等于擁有明天。

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日益全球化的今天，渠道扁平化已經(jīng)成為發(fā)展的必然。廠家與經(jīng)銷商之間的合作是生產(chǎn)廠家直接和零售系統(tǒng)打交道，繞開渠道的所有中間環(huán)節(jié)，避免了渠道沖突，大幅降低了成本，是渠道扁平化的最佳體現(xiàn)。從生產(chǎn)廠家來說，這種“扁平化”的合作模式使生產(chǎn)廠家可以跳過代理商、經(jīng)銷商直接與商家合作，從而壓縮了流通環(huán)節(jié)，降低了流通成本，可以將更多的費(fèi)用用于終端促銷，極大地提高了產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)企業(yè)而言，營(yíng)銷渠道的扁平化建設(shè)，不僅拉近了生產(chǎn)者與消費(fèi)者在時(shí)空上的距離，而且還實(shí)現(xiàn)了諸如產(chǎn)品銷售、信息交流、服務(wù)傳遞、資金流動(dòng)等此類重要的經(jīng)濟(jì)職能。

　　越來越多的國(guó)際領(lǐng)先公司業(yè)已認(rèn)識(shí)到，營(yíng)銷渠道管理不僅僅是指銷售或供給，更重要的，它是一種思維方式，一種與顧客建設(shè)新型聯(lián)系以捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)的方式，可以改變游戲規(guī)則。也只有渠道扁平化，廠家才能夠在終端與消費(fèi)者作直接、互動(dòng)的溝通，做好售前、售中、售后服務(wù)，更好地滿足消費(fèi)者的需求，最大化地實(shí)現(xiàn)自身的市場(chǎng)價(jià)值。

　　管理實(shí)力決定掌控力

　　就目前而言，渠道有效管理已成為競(jìng)爭(zhēng)的重要籌碼。而精細(xì)化、系統(tǒng)化的渠道管理能達(dá)到降低成本、提高效率、實(shí)施掌控和增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。

　　1、具備渠道的規(guī)劃能力；對(duì)渠道的合理規(guī)劃是掌控市場(chǎng)的前提條件，可以根據(jù)市場(chǎng)的具體情況劃分為流通渠道和現(xiàn)通渠道，然后在這個(gè)渠道中找到利潤(rùn)點(diǎn)，并根據(jù)這個(gè)點(diǎn)進(jìn)行全局布控，實(shí)現(xiàn)掌控終端的最大化。比如，專賣店是流通渠道里的特殊渠道之一，往往也是銷量較大的重點(diǎn)渠道之一，那么可以根據(jù)市場(chǎng)的基礎(chǔ)及消費(fèi)習(xí)慣，有側(cè)重點(diǎn)的去投入資源，或做形象或求銷量。又比如，在現(xiàn)通渠道里，連鎖便利店是一個(gè)新生的零售終端，為有效控制終端，縮短與消費(fèi)者的接觸層，可以選擇近社區(qū)、質(zhì)量比較好的便利店做好終端陳列及客情維護(hù)。

　　2、特別渠道的開發(fā)與維護(hù)；就象“綠色通道”一樣，特別渠道對(duì)廣大經(jīng)銷商而言，是具有很大的誘惑性的，因?yàn)槠渚哂邢�費(fèi)群體集中、開發(fā)門檻低、維護(hù)成本低的特點(diǎn)，受廣大經(jīng)銷商朋友的追捧。如果說傳統(tǒng)渠道是正規(guī)軍，那么特別渠道就是軍隊(duì)的側(cè)翼，對(duì)整體局面起到一定的防御作用。對(duì)于有實(shí)力的經(jīng)銷商或代理商可以考慮設(shè)立獨(dú)立部門或?qū)Ｈ巳ゾS護(hù)跟進(jìn)。

　　3、渠道精細(xì)化管理；終端門店管理：門店管理是實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理最重要的一部分，首先，做好詳細(xì)的客戶資料檔案；其次，做銷售分析；再次，做好補(bǔ)貨計(jì)劃。

　　促銷活動(dòng)安排：通過不定期舉行促銷活動(dòng)吸引終端老板的積極性，提升品牌影響力。如果是領(lǐng)導(dǎo)品牌，可以考慮公司的發(fā)展規(guī)劃，對(duì)重點(diǎn)推廣的品項(xiàng)舉行促銷活動(dòng)；如果是跟隨品牌，可以考慮競(jìng)品的投入進(jìn)行有目的的反擊。

　　人員配置及劃分：在實(shí)際操作中我們發(fā)現(xiàn)，有些經(jīng)銷商對(duì)于成熟市場(chǎng)的維護(hù)比較隨意，市場(chǎng)基礎(chǔ)越好，投入的人員往往也越少，殊不知就是因?yàn)槭袌?chǎng)基礎(chǔ)好，業(yè)務(wù)人員的市場(chǎng)作業(yè)比較容易簡(jiǎn)單，長(zhǎng)時(shí)間帶來的松懈往往會(huì)引起銷量的下降或競(jìng)品的反擊帶來銷量的下滑。

　　加強(qiáng)渠道終端掌控效率

　　贏得渠道便是贏得終端，決勝終端業(yè)已證明是時(shí)代進(jìn)步的必然結(jié)果。因?yàn)�，贏得了終端，便能更為有效地接近。行業(yè)最多用的一個(gè)辦法就是直接掌控終端，直接掌控經(jīng)銷商的下家。有一些企業(yè)是順著做市場(chǎng)，也就是先在當(dāng)?shù)卣业胶线m的經(jīng)銷商，在幫助經(jīng)銷商做業(yè)務(wù)的過程中逐步掌握經(jīng)銷商的下家和當(dāng)?shù)氐牧闶鄣�。也有一些企業(yè)是倒著做市場(chǎng)，也就是企業(yè)沒有找到合適的經(jīng)銷商，或者是企業(yè)沒有找經(jīng)銷商，企業(yè)認(rèn)為做市場(chǎng)最重要，要先做市場(chǎng)再做渠道。企業(yè)直接和當(dāng)?shù)氐牧闶鄣臧l(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，通過直接對(duì)零售店的促銷活動(dòng)炒熱了整個(gè)市場(chǎng)，使產(chǎn)品成為暢銷產(chǎn)品。這個(gè)時(shí)候主動(dòng)權(quán)在企業(yè)的手上，再通過招商的方式選擇合適的經(jīng)銷商來管理市場(chǎng)，完成渠道的建設(shè)。

　　1、建立基本的檔案：制作零售店分布的地略圖、建立零售店檔案、建立主要店 員小姐檔案、建立競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的檔案，建立經(jīng)銷商檔案，建立廠家基本情況檔案。這些檔案要在例會(huì)的時(shí)候經(jīng)常更新，保證基礎(chǔ)資料的準(zhǔn)確性和完整性。

　　2、建立零售店的會(huì)員體系：有一些企業(yè)組建了零售店的會(huì)員體系，定期舉行活動(dòng)，增加零售店和廠家的聯(lián)系�！�

　　3、培訓(xùn)店員：零售店的店員在銷售中起得作用是最大的。一個(gè)性能價(jià)格比非常好的產(chǎn)品，如果店員不積極推薦，甚至打擊這個(gè)產(chǎn)品，它的命運(yùn)可想而知。對(duì)店員的培訓(xùn)可以增加她對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，增加對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)同。有助于店員全面了解產(chǎn)品的性能和指標(biāo)，增加銷售技巧。

　　最根本的還是要有一個(gè)好的檔案，也就是當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)狀況的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)，在這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)的基礎(chǔ)上，開展針對(duì)終端的拜訪和舉行各種直達(dá)終端的各項(xiàng)活動(dòng)。無論哪一種方法，掌控終端零售店最根本的目的就是提高其效率，要讓零售店首先認(rèn)同產(chǎn)品、認(rèn)同品牌、認(rèn)同廠家的，而不是首先認(rèn)同經(jīng)銷商，廠家就有把握在經(jīng)銷商出現(xiàn)問題的時(shí)候，把零售店切換到新的渠道而不影響銷量。