近年來(lái)，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級(jí)以及利率市場(chǎng)化改革的不斷深入，商業(yè)銀行賴以生存的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，長(zhǎng)期積淀的客戶基礎(chǔ)受到了較大的沖擊，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化客戶關(guān)系管理工作勢(shì)在必行。在此背景下，許多銀行開始使用客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)客戶信息整合、市場(chǎng)細(xì)分、綜合貢獻(xiàn)度評(píng)價(jià)和經(jīng)營(yíng)質(zhì)態(tài)分析等目標(biāo)。本文重點(diǎn)分析農(nóng)商行在搭建對(duì)公客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（簡(jiǎn)稱CCRM系統(tǒng)）過程中會(huì)遇到的難點(diǎn)問題及解決思路。
系統(tǒng)搭建過程中的難點(diǎn)問題
客戶關(guān)系管理理念尚需提高
目前，部分農(nóng)商行對(duì)公客戶關(guān)系管理?xiàng)l線的營(yíng)銷理念落后，主要表現(xiàn)在以下方面。一是總行層面的對(duì)公客戶關(guān)系管理工作權(quán)責(zé)不明確、制度缺失，客戶管理和統(tǒng)籌工作亟待提高。二是分支機(jī)構(gòu)等客上門，“坐商”情況嚴(yán)重，營(yíng)銷人員偏重產(chǎn)品銷售，為客戶提供綜合金融服務(wù)的意識(shí)淡薄，營(yíng)銷積極性不高。三是對(duì)同業(yè)他行的營(yíng)銷動(dòng)向不敏感，現(xiàn)有產(chǎn)品缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，存量客戶易被挖轉(zhuǎn)。上述情況與CCRM系統(tǒng)所需要的理念相去甚遠(yuǎn)，如不及時(shí)扭轉(zhuǎn)，CCRM系統(tǒng)所推崇的管理理念將很難為營(yíng)銷前臺(tái)所接受。
系統(tǒng)開發(fā)重視程度不足
在一些機(jī)構(gòu)中，CCRM系統(tǒng)的開發(fā)工作雖然提上了議事日程，但行內(nèi)自上而下的重視程度并不高，主要表現(xiàn)在以下幾方面。一是各部門派出的系統(tǒng)開發(fā)人員入司時(shí)間短，工作經(jīng)歷單一，系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)及對(duì)系統(tǒng)構(gòu)思的戰(zhàn)略前瞻性和營(yíng)銷實(shí)用性不足。二是系統(tǒng)開發(fā)資金投入力度不足，所聘用的項(xiàng)目開發(fā)公司的開發(fā)實(shí)力不強(qiáng)，相關(guān)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)不夠豐富。三是沒有配套的系統(tǒng)開發(fā)獎(jiǎng)懲措施，難以激發(fā)系統(tǒng)開發(fā)熱情和警戒部分人員不負(fù)責(zé)的態(tài)度。以上的種種現(xiàn)象會(huì)導(dǎo)致一些折中措施被不得以而為之，如縮短系統(tǒng)調(diào)研和分析規(guī)劃環(huán)節(jié)，對(duì)部分功能模塊進(jìn)行淡化和表象處理，最終會(huì)導(dǎo)致系統(tǒng)重復(fù)開發(fā)、資源浪費(fèi)以及用戶體驗(yàn)差等結(jié)果。
對(duì)公客戶關(guān)系管理方面的制度基礎(chǔ)薄弱
對(duì)公客戶關(guān)系管理制度是CCRM系統(tǒng)的構(gòu)建基礎(chǔ)，管理制度的缺失會(huì)導(dǎo)致系統(tǒng)建設(shè)工作難以深入、扎實(shí)的實(shí)施，先進(jìn)管理理念無(wú)法落地，主要表現(xiàn)如下。一是現(xiàn)有客戶關(guān)系管理制度不完善且較陳舊，難以適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀，無(wú)法對(duì)客戶管理工作進(jìn)行全面的規(guī)范和指導(dǎo)。二是大部分指導(dǎo)性、操作性較強(qiáng)的客戶關(guān)系管理制度針對(duì)的是單一業(yè)務(wù)品種，而少量規(guī)章雖然可以覆蓋整體對(duì)公客戶，但多為指導(dǎo)意見層面的文件，操作性不強(qiáng)，全行對(duì)公客戶關(guān)系管理制度呈現(xiàn)以業(yè)務(wù)條線為單元的割裂式和碎片化分布狀態(tài)。三是分支機(jī)構(gòu)的客戶關(guān)系管理工作仍立足在客戶賬戶層面，不同分支行間的信息分割情況嚴(yán)重，對(duì)同一客戶多頭營(yíng)銷、內(nèi)耗競(jìng)爭(zhēng)，營(yíng)銷資源大量浪費(fèi)。
基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量較差
CCRM系統(tǒng)建設(shè)的另一大障礙是客戶基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量較差，主要表現(xiàn)在以下方面。一是客戶層面的數(shù)據(jù)缺乏，現(xiàn)有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以賬戶數(shù)據(jù)以及分散在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的客戶數(shù)據(jù)為主，數(shù)據(jù)整合工作量大。二是來(lái)自不同分支機(jī)構(gòu)、不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的口徑和標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，甚至有不一致或自相矛盾的情況存在，客戶數(shù)據(jù)整合難度較大。三是許多客戶在行內(nèi)的身份識(shí)別信息不唯一，進(jìn)行同一客戶識(shí)別及合并難度很大，這將導(dǎo)致客戶數(shù)據(jù)合并難以達(dá)到預(yù)期效果，是建設(shè)CCRM系統(tǒng)的重大弊病。
總言之，許多農(nóng)商行搭建CCRM系統(tǒng)的基礎(chǔ)是薄弱的，需要解決的問題多而且難度較大，而要想逐步進(jìn)行解決，首先讓我們深入一下上述問題形成的原因。
上述問題的成因分析
客戶關(guān)系管理理念落后的成因分析
農(nóng)商行歷經(jīng)十多年的改制之路，各項(xiàng)業(yè)務(wù)取得了豐碩的成果，但客戶關(guān)系管理工作并未得到顯著提升，客戶營(yíng)銷理念仍然落后。首先，總行層面重“管理”而輕“服務(wù)”�？傂邢嚓P(guān)部門熱衷于對(duì)人財(cái)物方面的管控，對(duì)客戶關(guān)系管理、客戶服務(wù)方面的工作不夠重視；不同業(yè)務(wù)部門對(duì)對(duì)公客戶交叉管理、權(quán)責(zé)不明，缺乏聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷和信息共享機(jī)制；相關(guān)制度陳舊，不能適應(yīng)現(xiàn)有工作要求。其次，雖然近年來(lái)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，但分支機(jī)構(gòu)寄希望于憑借地緣和網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量方面的優(yōu)勢(shì)固守存量，競(jìng)爭(zhēng)增量客戶、走出去打拼的意愿不強(qiáng)，客戶資源被逐步蠶食。最后，許多農(nóng)商行傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制粗礦且不透明，分支機(jī)構(gòu)管理者以個(gè)人意愿主導(dǎo)資源分配的現(xiàn)象普遍存在，營(yíng)銷人員的營(yíng)銷意愿受到抑制。
開發(fā)工作重視程度不足的原因分析
系統(tǒng)開發(fā)工作重視不足的原因是多方面的，其中幾點(diǎn)主要原因如下。一是多年來(lái)農(nóng)商行依仗于銀行業(yè)的準(zhǔn)入壁壘，基準(zhǔn)利差保障和地方保護(hù)主義等方面的優(yōu)勢(shì)，其所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境一直較寬松，隨著近幾年金融市場(chǎng)改革力度的加大，上述優(yōu)勢(shì)逐步喪失，但農(nóng)商行整體對(duì)市場(chǎng)變化的營(yíng)銷敏感度較低，CCRM系統(tǒng)建設(shè)工作并未引起管理層的足夠重視。二是由于系統(tǒng)搭建過程漫長(zhǎng)，見效緩慢，在經(jīng)營(yíng)管理和利潤(rùn)考核雙重壓力下，“管錢、管人”的部門對(duì)系統(tǒng)建設(shè)工作很容易出現(xiàn)“雷聲大雨點(diǎn)小”的現(xiàn)象，對(duì)人力和資金的投入力度不夠。三是系統(tǒng)開發(fā)牽頭部門的權(quán)責(zé)不對(duì)等，責(zé)大于權(quán)，部門間的協(xié)調(diào)工作難度大，許多部門“等、靠、要”的思想嚴(yán)重，對(duì)系統(tǒng)開發(fā)責(zé)任相互推諉。
客戶關(guān)系管理制度不完備的原因分析
客戶關(guān)系管理制度不完備的主要原因有以下幾點(diǎn)。一是部門間的職責(zé)分工不夠科學(xué)，即使有名義上的對(duì)公客戶關(guān)系管理部門，但其管理職責(zé)、業(yè)務(wù)權(quán)限以及資源配置等方面往往受到很大限制，無(wú)法與全量對(duì)公客戶關(guān)系管理工作的權(quán)責(zé)和體量相匹配，基于此，管理部門難以對(duì)客戶信息進(jìn)行全面的統(tǒng)計(jì)分析，也無(wú)法開展綜合貢獻(xiàn)度評(píng)價(jià)、市場(chǎng)細(xì)分等工作，管理制度的制定更加缺乏依據(jù)和支撐。二是農(nóng)商行傳統(tǒng)的部門職責(zé)劃分依據(jù)是業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，各業(yè)務(wù)條線基于業(yè)務(wù)分工進(jìn)行制度建設(shè)，彼此之間缺乏溝通交流機(jī)制，比如存貸款業(yè)務(wù)的分而治之，導(dǎo)致了貸款管理部門關(guān)注客戶提取貸款情況，存款部門關(guān)注客戶賬戶余額增減變化情況，制度建設(shè)便隨之被分。三是由于總行缺乏對(duì)客戶的統(tǒng)一管理制度，分支機(jī)構(gòu)間信息共享機(jī)制缺乏，加之營(yíng)銷業(yè)績(jī)壓力的不斷增大，導(dǎo)致分支機(jī)構(gòu)分頭營(yíng)銷、內(nèi)耗競(jìng)爭(zhēng)的情況廣泛存在。
客戶基礎(chǔ)數(shù)據(jù)較差的原因梳理
目前，許多農(nóng)商行基于客戶層面的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺失較嚴(yán)重，信息整合難度較大。一是由于農(nóng)商行合并改制的歷史原因，客戶數(shù)據(jù)由原來(lái)分散于分支機(jī)構(gòu)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)集合而成，且多基于賬戶層面，客戶數(shù)據(jù)的全面梳理和整合工作開展的不充分。二是缺乏全行統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也沒有在不同的系統(tǒng)間建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的共享機(jī)制，大量不同口徑、標(biāo)準(zhǔn)迥異的客戶信息散落在各業(yè)務(wù)條線的自用系統(tǒng)當(dāng)中，進(jìn)行整體數(shù)據(jù)統(tǒng)籌管理和全面整合的難度很大。三是由于許多農(nóng)商行的組織架構(gòu)幾經(jīng)變革，其業(yè)務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)也經(jīng)過了多輪調(diào)整，加之管理漏洞、操作性失誤以及部分客戶數(shù)據(jù)陳舊等原因，使得基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的狀況不容樂觀。
問題的解決思路探究
強(qiáng)化機(jī)制，提升管理和營(yíng)銷理念
轉(zhuǎn)變客戶關(guān)系管理理念是建設(shè)先進(jìn)客戶管理體系的前提，是CCRM系統(tǒng)搭建和推廣的基礎(chǔ)。理念的轉(zhuǎn)變是長(zhǎng)期和復(fù)雜的，這需要全行自上而下，多措并舉。首先，總行要擔(dān)負(fù)起統(tǒng)一管理客戶的責(zé)任，明確客戶歸口管理部門，加強(qiáng)客戶信息整合工作，全面提升總行層面的管理理念；要加強(qiáng)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和培訓(xùn)工作，提升基層人員的綜合素質(zhì)和客戶服務(wù)能力，為客戶營(yíng)銷理念的轉(zhuǎn)變打好基礎(chǔ)。其次，要從強(qiáng)化客戶管理體系建設(shè)入手，制定科學(xué)、透明的考核激勵(lì)制度，建立規(guī)范化客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，為客戶管理和營(yíng)銷服務(wù)工作建章建制，為客戶管理理念的轉(zhuǎn)變提供依據(jù)；要理順上傳下達(dá)的通道，確保總行相關(guān)政策、制度能夠切實(shí)、無(wú)誤的逐級(jí)向下傳遞，充分發(fā)揮總行的政策導(dǎo)向作用，為客戶管理理念的轉(zhuǎn)變提供通道。最后，要建立統(tǒng)一的客戶評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，做好市場(chǎng)細(xì)分，使各級(jí)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)和人員能夠準(zhǔn)確定位目標(biāo)客戶，制定精準(zhǔn)的營(yíng)銷方案，提高客戶體驗(yàn)滿意度和忠誠(chéng)度，使客戶管理理念的轉(zhuǎn)變最終收到實(shí)效。
切實(shí)提高重視程度，加大投入力度
要從根本上提高各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及開發(fā)人員的系統(tǒng)開發(fā)積極性，從人財(cái)物等各方面加大投入力度。首先，要堅(jiān)定“科技是第一生產(chǎn)力”的信念，樹立先進(jìn)CCRM系統(tǒng)能夠創(chuàng)造豐腴利潤(rùn)的信心，為系統(tǒng)開發(fā)工作配置科學(xué)的考核激勵(lì)資源和制度，加大財(cái)力投入，解決系統(tǒng)開發(fā)部門的后顧之憂。其次，要明確系統(tǒng)開發(fā)小組各部門、各成員的開發(fā)職責(zé)，明確開發(fā)工作時(shí)間計(jì)劃，合理分割、科學(xué)分配開發(fā)任務(wù)，使參與機(jī)構(gòu)能夠提前計(jì)劃和安排骨干力量，確保開發(fā)工作的高質(zhì)量和連續(xù)性。最后，要加大開發(fā)小組的人力投入，小組成員的配備應(yīng)覆蓋所有潛在的系統(tǒng)使用人員，包括總行、支行和營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的前臺(tái)營(yíng)銷人員、業(yè)務(wù)管理人員和系統(tǒng)開發(fā)業(yè)務(wù)人員，另外應(yīng)確保人員的相對(duì)固定，以確保開發(fā)需求的全面性和系統(tǒng)搭建思路的連續(xù)性。
全面梳理完善客戶關(guān)系管理制度
完善的對(duì)公客戶關(guān)系管理體系是CCRM系統(tǒng)建設(shè)的基礎(chǔ)和依據(jù)，對(duì)CCRM系統(tǒng)的質(zhì)量要求越高，管理制度越需要完善。首先，要明確總行對(duì)全行對(duì)公客戶集中管理、統(tǒng)一調(diào)配的管理責(zé)任，確定歸口管理部門，并賦予其制定管理政策、分配激勵(lì)資源和調(diào)配其他對(duì)公業(yè)務(wù)條線資源的權(quán)限，使?fàn)款^部門有責(zé)任、有能力、有意愿進(jìn)行管理制度的梳理和完善。其次，實(shí)現(xiàn)管理制度對(duì)客戶營(yíng)銷工作的全面覆蓋，建立科學(xué)的客戶綜合貢獻(xiàn)度評(píng)價(jià)體系，制定明確的對(duì)公客戶分層管理制度，總行、分支行和對(duì)公網(wǎng)點(diǎn)歸口管理、聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷，確�？蛻魻I(yíng)銷維護(hù)工作無(wú)遺漏、無(wú)矛盾。最后，客戶管理制度以及CCRM系統(tǒng)理念要將平衡支行間的利益分配作為重點(diǎn)目標(biāo)之一，最終達(dá)到避免支行間內(nèi)耗式競(jìng)爭(zhēng)，提高營(yíng)銷資源使用效率，增強(qiáng)客戶滿意度和忠誠(chéng)度的目的。
提高基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量
全面提高客戶數(shù)據(jù)質(zhì)量要從現(xiàn)有數(shù)據(jù)的梳理、清洗和整合開始。首先，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)梳理、分析工作要從多個(gè)角度，以多種方式來(lái)進(jìn)行，并將得到的結(jié)果進(jìn)行比對(duì)分析，形成徹底、完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)調(diào)研材料，為數(shù)據(jù)清洗提供準(zhǔn)確的參考資料。其次，制定數(shù)據(jù)清洗規(guī)則，以保證清洗后客戶數(shù)據(jù)的唯一性、準(zhǔn)確性和完整性，同時(shí)要完善營(yíng)銷機(jī)構(gòu)、客戶經(jīng)理與所維護(hù)客戶間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，為后續(xù)的數(shù)據(jù)再清洗工作打好基礎(chǔ)。目前許多機(jī)構(gòu)使用ECIF系統(tǒng)（企業(yè)客戶信息中心）進(jìn)行數(shù)據(jù)清洗，通過對(duì)各系統(tǒng)數(shù)據(jù)的大集中并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)出口進(jìn)行嚴(yán)格控制，實(shí)現(xiàn)對(duì)增量數(shù)據(jù)質(zhì)量的嚴(yán)格把控和對(duì)存量數(shù)據(jù)的逐步完善整合。最后，對(duì)清洗后的數(shù)據(jù)進(jìn)行整合和再整理，同時(shí)動(dòng)用科技和人工力量，查漏補(bǔ)缺，確�？蛻魯�(shù)據(jù)在進(jìn)入CCRM系統(tǒng)前已盡可能完善。
CCRM系統(tǒng)搭建的幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)
系統(tǒng)開發(fā)工作建議由簡(jiǎn)入繁，逐層深入
系統(tǒng)是否能夠?yàn)槭褂谜咚邮�，不僅取決于開發(fā)人員的開發(fā)能力，還取決于業(yè)務(wù)發(fā)展階段、使用人員知識(shí)層次和對(duì)公客戶群體特性等各方面的因素，這些因素很難在某一時(shí)期內(nèi)全面考慮到位，所以追求一步到位、一勞永逸的開發(fā)思路往往事與愿違，這在CCRM系統(tǒng)的發(fā)展史上有許多實(shí)例。可以采用由簡(jiǎn)入繁，逐層深入的開發(fā)方式，在實(shí)踐中逐步調(diào)整開發(fā)思路和方向，避免重復(fù)開發(fā)所造成的浪費(fèi)。一方面，這種方式有利于開發(fā)人員逐步了解系統(tǒng)受眾人群的特性和習(xí)慣，適時(shí)調(diào)整開發(fā)思路，實(shí)現(xiàn)對(duì)系統(tǒng)實(shí)用性、適用性和使用效率三方面的整體把控；另一方面，如此開發(fā)出來(lái)的系統(tǒng)靈活性較強(qiáng)，為銀行調(diào)整和完善客戶關(guān)系管理策略預(yù)留了調(diào)整和提升空間，可以避免許多重復(fù)開發(fā)和需求調(diào)整工作。
建議系統(tǒng)一期以工作平臺(tái)、客戶管理、客戶經(jīng)理管理、營(yíng)銷管理、產(chǎn)品管理、客戶服務(wù)管理、統(tǒng)計(jì)分析、系統(tǒng)管理等功能模塊為結(jié)構(gòu)框架，同時(shí)為后續(xù)的功能完善和增加預(yù)留空間。
全面考慮各層級(jí)使用者的用戶體驗(yàn)
系統(tǒng)功能應(yīng)盡可能兼顧各層級(jí)使用者的用戶體驗(yàn)度。系統(tǒng)要重點(diǎn)考慮四方面使用者：總行、總行部門、一級(jí)支行的管理層，總行部門和一級(jí)支行中臺(tái)操作人員，網(wǎng)點(diǎn)支行管理人員，對(duì)公客戶經(jīng)理。這里之所以把網(wǎng)點(diǎn)支行管理人員單獨(dú)提出來(lái)，是因?yàn)樗麄兪亲罱咏袌?chǎng)的決策者，他們的意見對(duì)營(yíng)銷工作的開展至關(guān)重要。建議CCRM系統(tǒng)總體以分、支行的業(yè)務(wù)操作功能為主要側(cè)重點(diǎn)，以系統(tǒng)能夠從客戶信息、營(yíng)銷方案以及激勵(lì)機(jī)制等各方面指導(dǎo)客戶經(jīng)理的營(yíng)銷和客戶關(guān)系維護(hù)為第一目標(biāo)，兼顧管理和統(tǒng)籌功能，提高系統(tǒng)使用者的滿意度。
完善配套工作，為系統(tǒng)的推廣和使用奠定基礎(chǔ)
系統(tǒng)開發(fā)完畢后應(yīng)做好一些配套工作。一是系統(tǒng)管理辦法及操作手冊(cè)的制定工作。管理辦法要做到統(tǒng)籌兼顧、責(zé)任明確、激勵(lì)到位。激勵(lì)機(jī)制要獎(jiǎng)罰分明，實(shí)用性強(qiáng)，達(dá)到對(duì)系統(tǒng)的使用頻率、數(shù)據(jù)質(zhì)量、信息反饋等工作的提升作用；使用手冊(cè)要能夠做到對(duì)象明晰、重點(diǎn)突出、查詢方便和解釋詳盡。二是要選取部分分支行進(jìn)行系統(tǒng)使用試點(diǎn)，根據(jù)用戶體驗(yàn)反復(fù)調(diào)整和完善系統(tǒng)功能，并逐步在全行范圍內(nèi)進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)和使用推廣工作。三是根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃及業(yè)務(wù)發(fā)展階段對(duì)系統(tǒng)不斷進(jìn)行優(yōu)化、補(bǔ)充和完善，將系統(tǒng)功能盡可能大的全面發(fā)揮。
好的系統(tǒng)既能符合實(shí)際營(yíng)銷工作的需要和現(xiàn)有操作習(xí)慣，又能覆蓋本行價(jià)值客戶業(yè)務(wù)特征，同時(shí)又兼顧使用的簡(jiǎn)單化、程式化和自動(dòng)化。解決好上述問題，可以使建成的系統(tǒng)具備實(shí)用性，適用性和使用效率三方面的性能，會(huì)使銀行的客戶營(yíng)銷和維護(hù)工作得到很大的提升。
